在職場上,要成為一個好主管,如何Coaching部屬,常常被視為必備的能力。 
   面對形形色色的性格,要當一個好「教練」,快速讓懵懂的下屬進入狀況,有哪些聰明的撇步? 

 

 在職場上,要成為一個好主管,如何Coaching部屬,常常被視為必備的能力。 
   
究竟什麼叫做
Coaching?

有人以「老師」、「顧問」、「心理諮商師」、「導師」來比擬,但
博士博數位人力資源總經理方志希認為,以「教練」二字來詮釋,更貼近字義

原因在於「
教練」的職責,是幫助員工產生學習意願,引導改變行為,進而培養專業能力。與前面所提的四個角色相較,不僅學習目的更為明確,且關係更為緊密。「旁邊有教練時時關注,員工才學得快,所學才能充分表現在工作上。」政治大學企業管理所系教授司徒達賢強調。

面對形形色色的性格,要當一個好「教練」,快速讓懵懂的下屬進入狀況,有哪些聰明的撇步?
 

5個步驟,成為好教練

1.    
建立信任感


擔任「教練」的主管,要讓Coaching產生成效,必須要先與下屬建立良好的互信。


為了對症下藥,除了自己觀察外,要讓他說出真心話,信任即是前提。


「所謂忠言逆耳,我們聽得進去的,往往是我們尊敬與信賴的人,」方志希提醒主管,要員工相信你,平常自己就得建立一套「表裡如一」的行事風格,否則在教練指導過程中,員工沒有打開心防,不認同主管的說法,又畏於權威,往往只是應付交差,學習的意願低落,能改善的幅度相當有限。


 


2.     引導員工自己發現問題


進入診斷階段,主管常會發現員工最大的問題,往往不在「問題本身」,而是當事者不知道「自己有問題」,因而不知從何改起。


此時,不妨藉著丟問題的方式,藉著一問一答,引導員工認真思索,找出自身的原因:究竟是經驗、能力缺乏,還是認知或意願不足,導致效率不彰?


方志希指出,若診斷結果是員工的學習意願強,但能力不夠,只要耐心教導,假以時日即可到位。


若是學習意願低,但能力強,以業務團隊為例,這類型的人多以業績掛帥,自我主義較重,對行政瑣事置之不理,容易造成管理的困擾。方志希建議,與其指責處罰,不如試著引導他們說出自己對未來的期望,以及自我的定位。


若員工並非只走超級業務員一途,對擔任主管仍充滿期待,Coaching時就可丟些如「想當什麼樣的主管」、「想多久後當主管」、「對那個主管的描繪」等問題,等到輪廓漸漸釐清後,順勢點出「要達到那個目標,你預計要做哪些事情?」


在循循善誘間,過去未曾思考的盲點,逐一明朗,這種自發性的問題發掘,不僅能去除偏見,還能增加向上提升的動機。


至於學習意願與能力都很低的員工,可以參考前面兩種方法,試著耐心從技能熟練,或提高學習意願帶領,若都不見效果,還是必須壯士斷腕,請他離開。


 


3. 協助設定改善目標


方志希觀察,很多Coaching之所以失敗,在於主管完成了前兩個步驟,就認為員工已經清楚問題,應該會「痛改前非」。


孰不知習慣養成非一朝一日,改變本來就很痛苦,若主管沒有繼續盯著他轉換為「行動」,要能「改頭換面」的可能幾乎是零。


在化身行動前,主管要引導員工依照SMART原則,訂下改善目標。所謂SMART原則,即是:    1.目標必須是具體的(Specific);    2.目標必須是可以衡量的(Measurable);    3. 目標必須是可以達到的(Attainable);    4. 目標必須和其他目標具有相關性(Relevant);    5.目標必須具有明確的截止期限(Time-based)。


 


4. 付諸行動、從旁觀察


設定目標後,最怕的是沒有follow-up(跟催),所以作為一個教練,你要從旁觀察,員工到底有沒有做出符合標準與彼此期待的行為?


當發現員工出現好的行為,就要試著稱讚他。此時,讚美的重點在於他的「具體行為」,若後面能再加上一些感性的言詞,會讓對方感受更為強烈。她舉例說明:「自從上次談到工作延遲的事後,這三個星期,我注意到你的延誤比例大幅降低,我知道你在努力。」藉著讚美,不僅能消弭主管「不喜歡他、挑剔他」的疑慮,還能達到強化期待行為的目的。


方志希進一步提醒,Coaching時要有心理準備,步驟3的改善目標與步驟4的付諸行動,會不斷重複,有些人往往會歷時半年到一年。「因為有的人習慣非常頑強,為避免灰心,維持員工改變的動機,必須保持彈性,適度的調整重來,才能達到預期的效果,」她指出。


 


5. 評估


Coaching是否功德圓滿,應該告一段落,得由以下兩項評估來判斷:


1. 兩人要看這段時間的互動,是不是已經達到當初彼此設下的目標?


2. 員工要誠實以對,是不是覺得一切都盡力了,目前的改變已經是他最大的極限。


另外,為了讓下次Coaching 更臻完美,員工也要針對主管給予回饋。 評估的重點在於「哪些地方做得很好,有幫助到我」「哪些地方太過或太少,哪些地方傷害了我」。


如同台灣大學國際企業系教授李吉仁所言,不同以往「上對下」,員工只能聽不能講的權威教育,隨著一路接受「民主化」洗禮的七年級生陸續進入職場,以上五個步驟,不僅讓「教」的人有遊戲規則可依循,流程更透明,也讓「學」的人,回歸自身的省視,獲得最好且最受尊重的改變。


 


 


 


 

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