沒有不景氣,只有不敢改變的失敗者!

 拿出比過往更快速而寬廣的彈性,才是2009年的新生存法則。


 「奇美電提前解約派遣人力,規模高達3,000人」、「勝華資遣生產線600人」、「傳聯電將進行第2波裁員計劃,人數高達600人,另外200人強制休假半年」……失業潮從金融業、科技業、製造業到服務業,一波比一波猛烈,每個斗大標題背後,都代表了生涯正遭逢前所未有的挑戰。
 前英特爾總裁葛洛夫(AndyGrove) 曾說過:「唯偏執者得倖存」(Only the ParanoidSurvive),然而面對這場百年巨變,似乎「唯應變者能倖存」才是逆勢求生的不二法門。
 因此,“Change” 這鏗鏘有力的6個字母,在去年下半年,可說是全球最熱門的關鍵字,不僅將歐巴馬Barack Obama)一路送到白宮,成為美國史上第一位非洲裔總統;連日本漢字能力檢定協會,也在京都清水寺公布「變」字為年度漢字,反映日本社會對變革的渴望。

企業應變求生,化變局為轉機
 人人期待「改變」,卻又對「改變」徬徨。尤其,當「改變」突然降臨時,你是憤怒、恐慌、逃避、束手無策,還是選擇跑在「改變」的前面?
 事實上,在你還在躊躇不前時,以彈性、應變能力著稱的台灣企業,有些早已動了起來,而且動的速度比以往更快,幅度更徹底!
 去年台灣最轟動的兩場展覽:「驚豔米勒——田園之美畫展」與「長毛象特展」,在不景氣之際,依然創造出傲人的成績,光是米勒展就帶進2億5千萬元的營收,長毛象開幕第一天就吸引7,500人排隊參觀。
 你可能以為,這是某個知名的藝術經紀公司所策畫,卻沒想到背後操盤的竟是報業老大哥《聯合報》。
 當《中國時報》易主旺旺集團的新聞鬧得沸沸揚揚之際,《聯合報》下一檔風靡世界近四分之一個世紀、堪稱加拿大國寶的太陽劇團,門票預售卻開出紅盤,不僅在首賣就創下全球最佳紀錄,40場演出場次以及加演16場節目也迅速售罄,同樣是老字號,一冷一熱,懸殊的境遇,讓人不禁欷噓。
 能度過報業寒冬,逆勢而起,原因在於今年7月,聯合報系悄悄整合了過去散落在各事業群中的活動人員,成立了一個50多人的活動部隊,正式進軍大型活動策展所致。
 儘管在過去《民生報》時代辦過無數活動展覽,但此次轉型不僅精銳盡出,包括《聯合報》發行人王效蘭親自出馬與法國奧賽美術館館長勒摩安(Serge Lemoine)洽談米勒畫展,《聯合晚報》社長項國寧遠赴俄羅斯聯邦的薩哈共和國促成長毛象來台,在行銷、傳播方面,更是傾全集團的資源支援,讓聲勢達到最高峰。
 另外,活動能夠檔檔轟動,更在於籌辦時必須符合《聯合報》「嚴選」的核心價值。
 因為「嚴選」,員工必須具備靈敏的商業嗅覺,展覽開幕時人潮洶湧,還得具備臨場應變的執行力。
 《聯合報》的改變,是先確立核心價值,並從過去經驗中,挖掘符合的項目,進一步放大,投諸更多資源,以期挹注本業,讓集團的根基更穩固。
 而有的企業,則是勇敢顛覆過去的認知,尋求下一世代的商業模式,企圖把舊有的事業,帶往新的藍海。奧美公關就是一個例子。

轉創新模式,拉抬舊業務
 當企業行銷預算縮減,扮演金雞母的高科技、消費性產品、金融業又相繼中箭落馬,公關業是不是就得跟著滅頂?
 當傳統公關業者正為了急墜的業績,蠟燭兩頭燒地在會場與客戶間奔波時,奧美公關在去年便開始切入「數位化」的領域。
 面對愈來愈多人買東西在乎的是口碑,參考對象是網路討論區而非平面媒體時,「我們從傳統公關轉進數位溝通,便能爭取到更多預算,」奧美公共關係顧問公司總經理謝馨慧強調。
 而謝馨慧十分看好的企業內部溝通,也是一個極有潛力的領域。她自信地指出,「這些原本是人資的工作,但無論併購、裁員、財務危機,都讓組織的溝通愈來愈複雜,公關溝通的專長,正是進場接手的最佳時機。」

大膽異業合作,舊資源成新利基
 奧美公關藉數位化平台,拉抬原本衰退的業務,尚有邏輯可循,但改變,不一定得合情合理,用更大膽創新的方法,反而能獲得意料之外的成果。
 家樂福就是把不相干的量販與電信綁在一起,藉著巧妙搭配,讓消費者眼睛為之一亮。
 事實上,籌備了1年半,去年10月底開台的家樂福電信,扮演的是第二類電信業者的角色,主要是幫提供基礎建設的一類電信業者銷售門號,提供加值服務。
 等於是「二房東」的家樂福,與「大房東」中華電信合作,能運用的資源,即是全省380萬的龐大會員。家樂福的策略是祭出購物、通話雙向折抵,不僅紅利點數可折抵通話費,通話帳單也可以點數方式折抵購物消費,彼此互相拉抬業績。
 家樂福電信總經理李宜真分析,在量販店趨於飽和之際,要能殺出重圍,把顧客留在店裡一次購足,電信服務,就是一個既創新,附加價值又高的「關鍵」。透過互通的會員平台,未來還能發展一對一行銷。例如有些客人很喜歡買麵包,某個下午因為麵包銷售不佳,便可透過簡訊通知他能享有優惠折扣,不僅降低耗損,還能增加來客數。
 若再進一步延伸各種行銷手法,對收入挹注與形象的幫助很大,更非其他量販業者追趕得上。

個人求變重生,不改變就出局
 當企業快速且大幅的改變,在這些改變的背後,其實都是一連串人的故事。他們有的追不上改變,在不景氣發威下,被迫淘汰出局;有的卯足全力,說變就變,乘著詭譎的浪頭,成為老闆心目中值得倚賴的將帥。
 無論是留在組織作戰,或是靠一己之力創業拼搏,過去依賴、等待的思維都得徹底轉換,才能不被層出不窮的挫折擊倒。
 在PChome工作8年,從廣告業務當到電子商務部總監的洪千琇,在營運長謝振豊眼裡,就是個值得信任的「阿信」。
 去年1月臨危授命,洪千琇被指派接管PChome24小時購物位於五股倉庫,任務是重新制訂流程與制度。在點頭答應之前,對倉管毫無概念的她,只是說了聲「喔,要去喔」連猶豫幾秒的時間都沒有,就決定赴任。
 「與其掙扎,不如去想怎麼做比較實際!」她笑著指出當初的念頭。
 從「白領」變成「工頭」,一改過去帶領商品行銷,只講業績結果、不求過程的習慣。她捲起袖子,放下身段,跟著現場撿貨人員,扎扎實實地從每一個系統與流程開始學起。在摸索中,逐漸理出管理的規則,「過去業績有100種方法可以達到,現在倉庫只有1種方法,就是做苦工,因為服務沒有一點投機與運氣,必須要做到沒有瑕疵才算數!」
 坦言自己是個「不太挑工作,且熱愛工作的人」,所以,面對工作的改變,儘管有些勉強,她都能跳下去做,因為「人家要用你,一定是你對工作有價值,那你一定要把自己的價值展現出來,才可能留下來!」

習慣模糊,什麼都能做
 因為科技變化快速,競爭更加複雜,當個「阿信」除了吃苦耐勞,還得耳聰目明。
 在項國寧眼裡,這種新的改變,就是要具備「立體」的能力。
 以媒體為例,以往「平面」記者寫稿只為了一個截稿時間,有了網路後,就必須打破時間限制,加入即時新聞的概念,有時包括照片、動畫都得自己拍攝製作,當電視、廣播、報紙互相整合,甚至未來手機成為多媒體匯整的平台時,只有單一媒體工作能力的都將被淘汰出局。
 另外,「顧客導向」也是一個方向,因為網路搜尋功能發達,記者的角色從只報導新聞、提供資訊,轉變為如何幫他加值,一次滿足他的需求,還得加入與讀者互動的各種活動與部落格,挑戰變得更多元。

深耕專業,當個變形蟲
 在不景氣時深耕專業,即使因「非戰之罪」被迫離開組織,都能靠一己之力,藉過去的養分,在創業的領域重新站起來。
 近來十分熱門的百元快剪店「極速剪髮」負責人王嘉鋒,與標榜鮮果茶飲的健康橘子工坊經理蔣雅玲,都曾是大企業裡專業備受肯定的中堅幹部。
 其中,王嘉鋒8年前目睹聯電大裁員,深知組織不能倚靠一輩子,利用外派新加坡的機會,存滿人生第一桶金,即投入日本泡沫經濟後風行至今的「百元快剪」。
 在聯電擔任製造部課長的他,把過去做品質分析、流程改造的專業,搬到不到3坪的空間,將所有工作流程標準化,靠著全省72家店,去年就進帳逾億。
 堪稱「西進」先鋒的蔣雅玲,13年前隨著康師傅腳步到大陸掌管德克士西式快餐店華中區33家店,卻在4年半後因家人催促選擇回台。短暫當過亞力山大業務經理後,遍尋不著理想的工作,即決定切入茶飲市場。
 還好過去在長榮桂冠酒店與德克士歷練,對餐飲、管理的知識經驗,讓她在挫折中有正確的方向,她將內湖科學園區一個3坪不到的飲料店,透過強調健康的鮮果搭配,擴增為38家,在飽和的市場異軍突起,儘管不是最大,卻能殺出茶飲市場的重圍,擁有死忠的支持者。

定出自己的方程式,醞釀能量
 資誠企業管理顧問執行董事林瓊瀛認為,金融海嘯將生涯中的「理所當然」重新詮釋。所以,改變最初,必須打開心門,面對未來的不確定性。「除非你接受變化,否則你將無法適應變化,」她強調。
 謝馨慧以奧美集團內部的「改變」方程式,分析改變成功的過程:首先,在改變的壓力下,得先承受,然後學會接受。接著,從中勾勒出自己未來想要的樣貌。
 第3步,培養短期能力以幫助自己維持生計為主,長期目標則是等待景氣復甦,孕育往上躍進的推力。接下來則是分別訂定可行的行動計劃。
 最後,持續的動力往往取決於你有「多想要」。不妨將每個進程,切割成小目標,每達到一個就給自己鼓勵,才能有勇氣前進,真正達到脫胎換骨。
 逆境,可以是詛咒,也可以是祝福。黎明前的黑暗,再怎麼漫長,你是選擇蟄伏再起,還是一味恐懼退縮?天亮之際,所有努力將昭然若揭。

 出處:Cheers 第100期 2009/01/01 出刊

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