沒有不景氣，只有不敢改變的失敗者！
拿出比過往更快速而寬廣的彈性，才是2009年的新生存法則。
「奇美電提前解約派遣人力，規模高達3,000人」、「勝華資遣生產線600人」、「傳聯電將進行第2波裁員計劃，人數高達600人，另外200人強制休假半年」……失業潮從金融業、科技業、製造業到服務業，一波比一波猛烈，每個斗大標題背後，都代表了生涯正遭逢前所未有的挑戰。
前英特爾總裁葛洛夫（AndyGrove） 曾說過：「唯偏執者得倖存」（Only the ParanoidSurvive），然而面對這場百年巨變，似乎「唯應變者能倖存」才是逆勢求生的不二法門。
因此，“Change” 這鏗鏘有力的6個字母，在去年下半年，可說是全球最熱門的關鍵字，不僅將歐巴馬Barack Obama）一路送到白宮，成為美國史上第一位非洲裔總統；連日本漢字能力檢定協會，也在京都清水寺公布「變」字為年度漢字，反映日本社會對變革的渴望。
企業應變求生，化變局為轉機
人人期待「改變」，卻又對「改變」徬徨。尤其，當「改變」突然降臨時，你是憤怒、恐慌、逃避、束手無策，還是選擇跑在「改變」的前面？
事實上，在你還在躊躇不前時，以彈性、應變能力著稱的台灣企業，有些早已動了起來，而且動的速度比以往更快，幅度更徹底！
去年台灣最轟動的兩場展覽：「驚豔米勒——田園之美畫展」與「長毛象特展」，在不景氣之際，依然創造出傲人的成績，光是米勒展就帶進2億5千萬元的營收，長毛象開幕第一天就吸引7,500人排隊參觀。
你可能以為，這是某個知名的藝術經紀公司所策畫，卻沒想到背後操盤的竟是報業老大哥《聯合報》。
當《中國時報》易主旺旺集團的新聞鬧得沸沸揚揚之際，《聯合報》下一檔風靡世界近四分之一個世紀、堪稱加拿大國寶的太陽劇團，門票預售卻開出紅盤，不僅在首賣就創下全球最佳紀錄，40場演出場次以及加演16場節目也迅速售罄，同樣是老字號，一冷一熱，懸殊的境遇，讓人不禁欷噓。
能度過報業寒冬，逆勢而起，原因在於今年7月，聯合報系悄悄整合了過去散落在各事業群中的活動人員，成立了一個50多人的活動部隊，正式進軍大型活動策展所致。
儘管在過去《民生報》時代辦過無數活動展覽，但此次轉型不僅精銳盡出，包括《聯合報》發行人王效蘭親自出馬與法國奧賽美術館館長勒摩安（Serge Lemoine）洽談米勒畫展，《聯合晚報》社長項國寧遠赴俄羅斯聯邦的薩哈共和國促成長毛象來台，在行銷、傳播方面，更是傾全集團的資源支援，讓聲勢達到最高峰。
另外，活動能夠檔檔轟動，更在於籌辦時必須符合《聯合報》「嚴選」的核心價值。
因為「嚴選」，員工必須具備靈敏的商業嗅覺，展覽開幕時人潮洶湧，還得具備臨場應變的執行力。
《聯合報》的改變，是先確立核心價值，並從過去經驗中，挖掘符合的項目，進一步放大，投諸更多資源，以期挹注本業，讓集團的根基更穩固。
而有的企業，則是勇敢顛覆過去的認知，尋求下一世代的商業模式，企圖把舊有的事業，帶往新的藍海。奧美公關就是一個例子。
轉創新模式，拉抬舊業務
當企業行銷預算縮減，扮演金雞母的高科技、消費性產品、金融業又相繼中箭落馬，公關業是不是就得跟著滅頂？
當傳統公關業者正為了急墜的業績，蠟燭兩頭燒地在會場與客戶間奔波時，奧美公關在去年便開始切入「數位化」的領域。
面對愈來愈多人買東西在乎的是口碑，參考對象是網路討論區而非平面媒體時，「我們從傳統公關轉進數位溝通，便能爭取到更多預算，」奧美公共關係顧問公司總經理謝馨慧強調。
而謝馨慧十分看好的企業內部溝通，也是一個極有潛力的領域。她自信地指出，「這些原本是人資的工作，但無論併購、裁員、財務危機，都讓組織的溝通愈來愈複雜，公關溝通的專長，正是進場接手的最佳時機。」
大膽異業合作，舊資源成新利基
奧美公關藉數位化平台，拉抬原本衰退的業務，尚有邏輯可循，但改變，不一定得合情合理，用更大膽創新的方法，反而能獲得意料之外的成果。
家樂福就是把不相干的量販與電信綁在一起，藉著巧妙搭配，讓消費者眼睛為之一亮。
事實上，籌備了1年半，去年10月底開台的家樂福電信，扮演的是第二類電信業者的角色，主要是幫提供基礎建設的一類電信業者銷售門號，提供加值服務。
等於是「二房東」的家樂福，與「大房東」中華電信合作，能運用的資源，即是全省380萬的龐大會員。家樂福的策略是祭出購物、通話雙向折抵，不僅紅利點數可折抵通話費，通話帳單也可以點數方式折抵購物消費，彼此互相拉抬業績。
家樂福電信總經理李宜真分析，在量販店趨於飽和之際，要能殺出重圍，把顧客留在店裡一次購足，電信服務，就是一個既創新，附加價值又高的「關鍵」。透過互通的會員平台，未來還能發展一對一行銷。例如有些客人很喜歡買麵包，某個下午因為麵包銷售不佳，便可透過簡訊通知他能享有優惠折扣，不僅降低耗損，還能增加來客數。
若再進一步延伸各種行銷手法，對收入挹注與形象的幫助很大，更非其他量販業者追趕得上。
個人求變重生，不改變就出局
當企業快速且大幅的改變，在這些改變的背後，其實都是一連串人的故事。他們有的追不上改變，在不景氣發威下，被迫淘汰出局；有的卯足全力，說變就變，乘著詭譎的浪頭，成為老闆心目中值得倚賴的將帥。
無論是留在組織作戰，或是靠一己之力創業拼搏，過去依賴、等待的思維都得徹底轉換，才能不被層出不窮的挫折擊倒。
在PChome工作8年，從廣告業務當到電子商務部總監的洪千琇，在營運長謝振豊眼裡，就是個值得信任的「阿信」。
去年1月臨危授命，洪千琇被指派接管PChome24小時購物位於五股倉庫，任務是重新制訂流程與制度。在點頭答應之前，對倉管毫無概念的她，只是說了聲「喔，要去喔」連猶豫幾秒的時間都沒有，就決定赴任。
「與其掙扎，不如去想怎麼做比較實際！」她笑著指出當初的念頭。
從「白領」變成「工頭」，一改過去帶領商品行銷，只講業績結果、不求過程的習慣。她捲起袖子，放下身段，跟著現場撿貨人員，扎扎實實地從每一個系統與流程開始學起。在摸索中，逐漸理出管理的規則，「過去業績有100種方法可以達到，現在倉庫只有1種方法，就是做苦工，因為服務沒有一點投機與運氣，必須要做到沒有瑕疵才算數！」
坦言自己是個「不太挑工作，且熱愛工作的人」，所以，面對工作的改變，儘管有些勉強，她都能跳下去做，因為「人家要用你，一定是你對工作有價值，那你一定要把自己的價值展現出來，才可能留下來！」
習慣模糊，什麼都能做
因為科技變化快速，競爭更加複雜，當個「阿信」除了吃苦耐勞，還得耳聰目明。
在項國寧眼裡，這種新的改變，就是要具備「立體」的能力。
以媒體為例，以往「平面」記者寫稿只為了一個截稿時間，有了網路後，就必須打破時間限制，加入即時新聞的概念，有時包括照片、動畫都得自己拍攝製作，當電視、廣播、報紙互相整合，甚至未來手機成為多媒體匯整的平台時，只有單一媒體工作能力的都將被淘汰出局。
另外，「顧客導向」也是一個方向，因為網路搜尋功能發達，記者的角色從只報導新聞、提供資訊，轉變為如何幫他加值，一次滿足他的需求，還得加入與讀者互動的各種活動與部落格，挑戰變得更多元。
深耕專業，當個變形蟲
在不景氣時深耕專業，即使因「非戰之罪」被迫離開組織，都能靠一己之力，藉過去的養分，在創業的領域重新站起來。
近來十分熱門的百元快剪店「極速剪髮」負責人王嘉鋒，與標榜鮮果茶飲的健康橘子工坊經理蔣雅玲，都曾是大企業裡專業備受肯定的中堅幹部。
其中，王嘉鋒8年前目睹聯電大裁員，深知組織不能倚靠一輩子，利用外派新加坡的機會，存滿人生第一桶金，即投入日本泡沫經濟後風行至今的「百元快剪」。
在聯電擔任製造部課長的他，把過去做品質分析、流程改造的專業，搬到不到3坪的空間，將所有工作流程標準化，靠著全省72家店，去年就進帳逾億。
堪稱「西進」先鋒的蔣雅玲，13年前隨著康師傅腳步到大陸掌管德克士西式快餐店華中區33家店，卻在4年半後因家人催促選擇回台。短暫當過亞力山大業務經理後，遍尋不著理想的工作，即決定切入茶飲市場。
還好過去在長榮桂冠酒店與德克士歷練，對餐飲、管理的知識經驗，讓她在挫折中有正確的方向，她將內湖科學園區一個3坪不到的飲料店，透過強調健康的鮮果搭配，擴增為38家，在飽和的市場異軍突起，儘管不是最大，卻能殺出茶飲市場的重圍，擁有死忠的支持者。
定出自己的方程式，醞釀能量
資誠企業管理顧問執行董事林瓊瀛認為，金融海嘯將生涯中的「理所當然」重新詮釋。所以，改變最初，必須打開心門，面對未來的不確定性。「除非你接受變化，否則你將無法適應變化，」她強調。
謝馨慧以奧美集團內部的「改變」方程式，分析改變成功的過程：首先，在改變的壓力下，得先承受，然後學會接受。接著，從中勾勒出自己未來想要的樣貌。
第3步，培養短期能力以幫助自己維持生計為主，長期目標則是等待景氣復甦，孕育往上躍進的推力。接下來則是分別訂定可行的行動計劃。
最後，持續的動力往往取決於你有「多想要」。不妨將每個進程，切割成小目標，每達到一個就給自己鼓勵，才能有勇氣前進，真正達到脫胎換骨。
逆境，可以是詛咒，也可以是祝福。黎明前的黑暗，再怎麼漫長，你是選擇蟄伏再起，還是一味恐懼退縮？天亮之際，所有努力將昭然若揭。
出處：Cheers 第100期 2009/01/01 出刊
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