場景從會議桌變提案現場，對象從老闆換成客戶，
為了爭取預算或生意，每分鐘我們都得費盡唇舌。
然而，殘酷的現實總是：
「會說話」不等於「得人心」，
「高人氣」不保證「高業績」！
說得再多，抓不到重點，常常是徒勞無功、白忙一場。
因為要讓人點頭，關鍵不在於「說」，
而在於你到底有沒有「說服力」！
你是不是常有這樣的困擾：平日與老闆談笑風生，可是一上了會議桌，彷彿被下魔咒，案子屢被打回票；或明明與客戶相處如魚得水，到了成交關頭，卻老是被搪塞或婉拒，只能悻悻然鎩羽而歸。
為什麼能言善道、嫻熟人際關係的你，努力與大家打成一片，「高人氣」卻無法轉化成「高業績」？儘管你頗受矚目，簡報也絕無冷場，但在關鍵時刻，面對老闆、客戶最後抉擇，依舊不明究理的敗下陣來？
原因可能是：你很會「說」，卻不懂「說服力」！
早在春秋戰國時代，擅長遊說謀略，被稱為縱橫家鼻祖的鬼谷子，就已揭露了「說服」的奧義。
他將「說服」看作一連串準備到呈現的過程，〈捭闔〉、〈反應〉、〈揣篇〉、〈權篇〉等篇，討論的是如何收集資訊，以判別說服對象的性格、地位、智慧等特質。
當了解對方後，透過〈內揵〉、〈飛箝〉、〈摩篇〉、〈謀篇〉等篇，發揮獻謀、誇獎、造作名譽或投其所好等技巧，建立深厚交情與信任，進一步影響他的意念、決策。
從《鬼谷子》淬煉的千年智慧裡，顯而易見的是，若想成功的說服，第一步絕非磨利口舌，而是先從察言觀色，試著與對方交心，收集決勝的線索才有機會。
想說服，從不談生意開始
美商宏智國際顧問公司（DDI）事業發展暨行銷處協理李岳倫對此就有深刻的領悟。
回想9年前，初從航空業轉進人力資源界，面貌清秀、口齒伶俐的她，輕易就能敲開客戶的大門，然而勤於拜訪窗口，不斷提供研究報告，不代表就能讓對方甘心買單，「半年過了，我突然發現，每次都聊得很開心，客戶對我都很nice，可是一個案子也沒賣出去！」
不懂為何「氣氛很好，結局卻總是殘酷」的李岳倫，在檢視業績時，當著從新加坡飛來的DDI亞洲區最高負責人陳俐同面前，委屈地掉下了眼淚。此時，瞭然於胸的陳俐同緩緩地說：「妳是不是納悶自己辛苦了半天，客戶不買卻不說？我想問妳，如果妳是那個人資，在什麼情況下，妳覺得他會告訴妳真話？」
李岳倫愣了一下，若有所悟地回答：「如果他是我的朋友！」陳俐同隨即笑說：「You got the point！因為妳既非他的朋友，亦非他的夥伴，充其量是個vendor（廠商），不跟妳交待，只是想維持禮貌罷了！」
因這一番話，李岳倫決定換去幹練的套裝，並改掉一到就掏出訪談表格猛抄筆記、三句不離生意的習慣。當她依客戶風格穿著，與對方分享生活瑣事，真正以朋友之道相待後，便開始聽到真話，因而找到切入機會，業績才逐漸上軌道。
幾乎所有業務都跟李岳倫一樣，得跟這些企業的窗口周旋，他們可能是一個執行者或一個專案團隊，權限或許不能直達天聽，但往往是第一線的把關者：一方面能決定是否引你入門，一方面能提供成交關鍵資訊。
所以，奧美公關總經理謝馨慧總是把他們當作患難與共的夥伴。「要讓客戶『足感心』，靠的不只是平常互動，在危急的時刻，你能不能及時助他一臂之力才是重點！」
為此，她手機24小時待機，主動協助對方找資源，並以讓客戶獲得老闆肯定的角度，幫他想對策、規畫所有活動。甚至，當發生紕漏時，還願意幫他揹起黑鍋，目的是讓他繳出一張完美無瑕的成績單。「常常當我們辦完一個活動，客戶沒多久就升官了，他更信任我們，而且隨著他高升，我們更容易成為長期合作的夥伴。」
搞定窗口，進而弄懂關鍵人物的「決策排序」
當你能搞定這些「內部專家」（Internal Coach），往往能比別人清楚案子需求、預算、方向，甚至，還可能先一步掌握「關鍵人物」決策時的喜好。
如同考試前知道得分重點，不但避開「瞎子摸象」，還能「事半功倍」。就研究說服常用的「社會判斷理論」（Social Judgment Theory）來看，人們會依過去經驗與切身程度，在心中分成「接受區」、「擱置區」與「拒絕區」3個範圍，若你能命中「接受區」的項目愈多，說服「關鍵人物」效果愈好。例如決策者在乎的是預算，無論談創意、品質、行銷還是通路，都能扣緊成本，符合他把錢花在刀口的「接受區」，便能輕易搶得置高點。
另外，事前得知客戶的criteria（原則條件）不利於自己，因時間充分，還有機會去改變他的思考方向，設下新的門檻，拉高自己的戰略地位。
橫跨兩岸的數位行銷界，今年甫獲美國《廣告時代》雜誌（Advertising Age）選為2009年「全球30大傑出女性」的知世網絡董事長林友琴，就是一個很好的例子。
9年前帶著只有6個人的小公司，林友琴能順利進軍大陸市場，奠定成功基礎，靠得就是取得中國可口可樂廣告行銷代理一役。
當時，面臨中國奧美等6家國際公司競逐，人力與資源皆不如人，加上客戶對成本的控管嚴格，她決定拉高行銷的層次，讓客戶看的眼光更遠，以改變客戶決策的順序。
首先，她透過中國市場資訊收集與分析，協助窗口快速了解中國消費者的特性，排除成熟市場「想當然爾」的行銷邏輯。接著，她將自己擅長的網路廣告變成行銷的主軸，並教導客戶如何計算投資報酬率（ROI），增加獲利的信任感。
經過3、4個月的密集溝通，不僅讓客戶多了網路行銷新知，也巧妙地加入了自己創新的行銷手法，變成客戶檢驗競爭對手的門檻，「儘管我們提的預算最高，但把行銷策略提升後，讓客戶看到趨勢及市場的爆發力，預算的思考就反而不重要了。」
80％的成功，取決於提案前的準備
靠窗口提供情報固然重要，但在進入說服最重要的舞台——提案之前，自己的功課也得做足。「80％的成功，取決於提案前的準備；20％的成功，才是提案時的臨場表現，」謝馨慧強調。
她以公關公司為例，為了解決客戶的問題、找出切入點，除了參加企業制式的產品簡報，她還會積極與媒體、消費者、網路、通路等4種對象溝通，以獲得市場第一手情報。例如她會親自走訪通路，看看客戶產品在貨架上的位置，當場問店員問題，例如：「最近賣得好不好？」、「網友說這產品有問題耶，你覺得怎麼樣呢？」從店員應答的話術，逐一找出客戶問題的癥結。
當這些線上觀察愈豐富，內部討論時，便能清晰描繪出品牌的機會與挑戰，當洞察力愈精準，客戶自然會驚豔連連。
動輒千萬的廣告行銷提案，上場前做功課是基本要求；即使一個小小的商品提案，要讓通路商在擁擠的貨架上，挪出一個位置給你，說服的功課也不能馬虎。
特力屋（B&Q）採購部協理李明智笑說，每個人都覺得自己的商品最好，卻忽略眼前要說服的對象，早已看過成千上萬的東西，若你只帶著成本與價格兩個數字就來敲門，除非是傑作，否則成功的機會等於零。
所以，試著把眼光「由內向外」，與貨架上其他商品比較，自己的強項在哪裡？再把思考拉到通路與整體市場，讓通路商因你的加入，能帶來「一加一大於二」的效益，「若這些分析與我的認知吻合，且能補充我漏掉的觀察，讓我清楚看到你的機會，往往就能很快地說服我！」李明智說。
不論是準備哪種提案，林友琴特別提醒，在決策前，客戶都有更改方向的可能，一定要勤於聯繫更新訊息，才不會錯失良機。
她最怕下屬說出「胸有成竹」4個字，因為當自己覺得沒問題時，等於把耳朵關起來，容易忽略重點，失敗的可能性更高。反倒是自覺準備不夠，才會習慣不斷傾聽反饋，挖得更深。「當你準備到比你的對象更清楚溝通目的，即使提案沒過，你也贏得了尊重。」
提升好感度，「演出」細節要顧好
很多時候，說服就像一場「演出」，「儘管腳本已背得滾瓜爛熟，上台前一秒，還是得檢查一下自己的『裝扮』，瞄一眼台下觀眾的氣氛，以免敗在『細節』上！」DDI事業發展處資深諮詢顧問蘇淑華笑說。
身為「超級業務」的她，會有這樣的體悟，原因在於她有一個橫跨紡織、石化、水泥、百貨、運輸集團的老客戶，因為太熟悉對方風格，有一次到旗下的金融機構提案，忘記詢問與會高階主管偏好的簡報方式，一上場就以慣有搏感情、說故事的方式呈現。
沒想到，不到5分鐘，這些全是外商挖角而來的主管就耐不住性子打斷她：「妳可以講更快一點嗎？直接切入主題，不必在前面幫我們鋪陳那麼久！」讓口才便給的她差點亂了手腳。
蘇淑華所指的「細節」，包括適合的穿著、投影片要用英文還是中文、是否有錯字、與會者的職務、開會的風格，以及簡報者的職位是否需要對等、是喜歡人海戰術還是著重實務經驗？甚至，她還聽過有個日系色彩濃厚的集團特別聲明「請找資深的男性上台，只要年輕女性來談，一定不會過！」
另一個令她印象深刻的案例，則是多年前DDI為了開發一個新客戶，派一位曾在該公司服務過的顧問去簡報，本以為他會因了解對方企業文化，加上有過同事之誼而更具說服力，「老同事情結」卻讓結果相反：「你以前是我的同事，幾斤幾兩重我都知道，為什麼是你要來輔導我們？」
同樣的情況，也發生在中國信託個人金融執行長尚瑞強的身上。一位本是他大力培育的儲備幹部，因興趣不合而離職，一年後卻出現在前來中國信託提案的廣告團隊裡。「我看見他嚼著口香糖，穿著牛仔褲，竟然要上台報告，一氣之下，叫他的主管把他轟走！」
表面上，簡報擦槍走火，看似服裝出了問題，但實際上，是不是過去的主從關係讓說服破了局？
這些瑣事看似微不足道，卻牽動著台下決策者專業與信任判斷的敏感神經。因此，提案時，得確保這些細節都被照顧到，讓客戶的眼光回到簡報的主題，才不會因這些無心之過，使得耗費數月的努力，剎時功虧一簣。
另一個決定說服力的核心，則是故事陳述的邏輯。
簡報再有技巧，都要呼應客戶需求
「要將200多頁的Proposal，濃縮成20分鐘的口頭報告，其中的取捨，考驗的正是說服的功力！」今年5月，剛奪下台灣啤酒9千多萬廣告行銷預算，極受廣告界注目的達彼思廣告，在幕後操盤的董事總經理朱企成指出。
朱企成認為，簡報過程可以穿插故事或影片，增加表演橋段，但是這些都是包裝手法，還是得靠內容吸引客戶。
特別是同步使用PowerPoint等輔助工具時，每一頁都要有清楚的目的。他笑說，這個目的，可以是承接上一頁的論述，也可以是藉機虧一下客戶，修正他錯誤的印象與成見，但都要不斷呼應客戶的需求。否則愈講愈複雜，沉浸在創意的描述，離目的十萬八千里，就等同出局。
你或許會問，在進行過程中，要如何探知自己是否說服了台下的觀眾？
蘇淑華以自己的經驗指出，她多半會以眼神與客戶交流，看看他們臉上的表情，是目光發亮、頻頻點頭稱是，還是交頭接耳、猛抄筆記。對於面無表情，或低頭不語的人，為取得他的青睞，她會直接問：「今天的簡報有滿足各位的期望嗎？有沒有什麼樣的問題？」
一旦進入Q&A，除非你提的案子無懈可擊，或是完全引不起興趣，否則，與會者多少都會有疑惑，等你現場解答。因此，這段時間，剛好可以從發問中，看出你說服的效果，同時，也是你消除誤解，反敗為勝的機會。
把握Q&A，一舉提升好感說服力
親和力十足的蘇淑華，就曾經善用Q&A的機會，打敗一個幾乎篤定入選的對手。
那次是到一家日商公司提案，在提案前，就已聽說一位業界頗負盛名的顧問，為他們設計一套很棒的課程，客戶對價錢、品質都十分滿意。蘇淑華雖試圖凸顯彼此的差異，但是真正打開客戶心房的一刻卻落在Q&A時。因企業文化使然，主管們怯於發問，一雙天生大眼的蘇淑華遂環繞場子一圈，足足3分鐘，微笑地關照每一張臉，直到有人打破沈默問道：「課程聽起來不錯，但你們的老師會不會太年輕，有沒有我們這個產業的背景？」
這一問，似乎引起大家的共鳴，蘇淑華給予滿意的說明後，這筆生意竟如有神助般，意外地轉進她的手裡。
「每一個動作，都是說服的過程，即使是說完話後的短短2、3分鐘，你都不能浪費！」朱企成強調。
他曾碰過一次簡報與提問過程中，夾雜在8個與會者中的2位關鍵人物，抱著尊重他人的心態，始終都不表達意見，任憑員工恣意的評斷。
可是接二連三負面的發言，讓朱企成驚覺到這些資歷不夠、或為了發言而發言的人，可能會影響決策的風向，於是他便利用客戶將離場之際，將主事者拉到一旁，利用極短的時間，把所有負面意見，總結成2、3分鐘的回應，藉此消弭疑慮，並引導他跳脫思考的框框。「或許在他心中並沒有定論，但是這樣一個舉動，可以協助他帶著正面的印象，與同事內部討論時，把負面部份加點分數回來！」
魅力，是最高層次的說服
你一定很納悶，明明自己邏輯思考很強，簡報也非常精彩，可是身邊偏偏就是有那種不靠這些技巧，一樣能讓客戶乖乖買單的能手。
世新大學通識中心助理教授劉文英以亞里斯多德的「說服理論」分析，在其3組說服策略「說之以理」、「動之以情」、「服之以德」中，這一類人做到的正是「服之以德」，也就是所謂的「公信力」。
她進一步指出，每次的說服都只是一個過程，大家要看到的是後面的結果，若你答應別人的都做得到，不斷累積信任感，就會變成一種聲望。小到里長伯，大到證嚴法師，靠著這種不言可喻的魅力，即使不張口說話，憑著眼神或微笑，一樣可以讓人俯首接受！
所以，無論經營客戶或做人，只著眼說服的技巧，你只能短暫地操縱別人，當包裝被戳破，就很難有下一次；反之，若你能站在對方立場著想，以雙贏的角度，誠懇地協助別人成功，那麼，你的魅力將與日遽增，還會進一步發揮強大的影響力！
對內說服：如果老闆很有成見……
「你是豬啊！這個案子寫成這樣，又講不出所以然來，你想我會讓它過嗎？」暴跳如雷的老闆放聲大吼，將卷宗扔向下屬的場景，在你的辦公室裡，是不是常常上演？
要說服客戶，只要手腳勤快、言之有物且有利於他，多數都會買單。但要讓朝夕相處的老闆點頭，既熟悉又多了上對下的角度，除了講理，還得小心拿捏權力、角色、性格、性別間的微妙關係，甚至，更得破除他由來已久「因人廢言」的成見。
台灣蘭寇品牌協理蔣吉吉敏指出，大部份的主管都是身經百戰，從基層一路擢升上來，面對業績目標與執行面的問題，經驗「資料庫」裡都有應對的答案；所以，當他追問業績或提案中的缺失時，你的回答是推託之詞，還是深思後真正的關鍵，當下就能立判。「當老闆問問題，就是對你信任感的小考。若想過關，你得先問自己：老闆在乎的是什麼，他會問哪些問題？從中找出數字證據，來支持你的解答，並提出行動方案，他才可能放心！」
不過，儘管你言之有理，老闆仍可能因個性不合或誤解，對你置若罔聞。世新大學通識中心助理教授劉文英提醒，當老闆變成一個「敵意的聽眾」，你的目標就不該擺在說服的「效果」，而是如何消除說服的「障礙」。「只要讓老闆覺得你有用心，他的態度會隨時間鬆動；若你拘泥在自己的心血，急著一步到位，常會被老闆態度激怒而產生衝突，一旦裂痕加深，往後說服就難上加難。」
怎麼說「不」？記得正反並陳
另外，說服老闆「不要」往往比「要」更難，因為過去的成功經驗與職務上的「高度」，常常會變成一種偏執。劉文英認為，下屬所能做的是，試著用婉轉的方式，將可能的效果正反並陳，然後將決定權交給老闆，千萬不要意見用事，「因為他自己要挖坑，你只能告訴他這裡有坑，當他吃虧時，一定會記得你的忠告！」
最令上班族痛苦的是，面對老闆漫天開價，訂出不可能的目標，要如何開口說：「我做不到」？
劉文英指出，遇到這樣的狀況，先別斷然拒絕，不妨說你會努力去試，作為緩頰，請老闆給一些時間思考，以判斷他到底是「被大老闆逼急了，想激發你的潛力，抑或事不關己地亂開支票？」
當設身處地了解後，你可以委婉地指出執行的困難點，並請求提供對應的資源、協助，或提出較適切的目標，尋求彼此的交集，以避免一場風暴，並維護長期的合作關係。
出處：Cheers 第106期 2009/07/01 出刊
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