狀況1 當你發現員工沒有鬥志，績效與壓力值皆偏低時，你該怎麼辦？
你可能的反應是：「這麼沒用的員工，乾脆叫他走算了！」
當你這麼想，等於「忽視自己的職責，也抹煞了員工可能的潛能」
所以，正確的做法應該是……
所謂「當你1隻手指著他人，4隻手指卻指向自己」，推動「員工協助方案」（EAP，Employee Assistant Program）、客戶包括高科技及國營等企業，鉅微管理顧問公司協理范淑婷分析，當員工出現「績效不好又覺得沒有壓力」的狀況時，其實代表你「已經疏忽他們很久了」，因為企業績效管理制度的精神，不在年度的考核，而是你是否定期檢視，並協助改善。
救急的做法，主管得立即展開員工績效面談，找出關鍵，並要求員工提出改善方案，「最重要的是，必須給明確的標準、訂出期限，藉著壓力逼他們正視問題！」
回歸管理，從根本改善員工競爭力
范淑婷觀察，公家單位因為沒有退場機制，所以在比例上，這一類的人比私人企業多。而私人企業裡，若遇到急性子的A型主管，在時間壓力下，為了求好心切，常將重要工作交給能力好的員工，長期勞逸不均，「只重視部門績效，卻忽略個人績效，加上不想當壞人，一直拖下去，就會讓能力不佳的員工漸漸失去鬥志，不願意改變。」
她認為，與其指責對方不適任，不如釐清背後的成因：若是個性無法契合，可以想辦法調至適合的部門；若是能力不足，可藉教育訓練或指派資深同事教導，或主管親自跳下來帶領。
另外，回歸管理的正途，例如，徹底執行每月工作進度檢視，以及執行激勵、獎懲制度，方能改善人員閒置的浪費，讓人才更有競爭力。
狀況2 當員工敲門告訴你，他的壓力很大時？
你可能的反應是：「你的壓力很大，我的壓力還比你大哩！」
當你這麼想，等於「漠視員工的求救訊號」
所以，正確的做法應該是……
范淑婷以多年員工心理諮詢的經驗指出，基層主管猶如「三明治」，承受的壓力遠遠超過下屬；不過，當員工主動敲門時，表示他遭遇瓶頸，此時不妨將自己問題放下來，收起刻板印象，仔細傾聽。
她進一步分析，員工說的大多是瑣碎的心情或事件，主管的職責就是將這些資訊歸納，究竟是「工作負荷」、「時間管理」、「工作能力」、「資源不夠」的哪個面向，是短期「適應問題」還是長期「生涯發展」？
一旦理出頭緒，你得引導員工思考，需要主管的哪些協助，並從這些需求，就既有條件，評估出哪些可行，哪些不可行。
感性上支持，理性上行動
范淑婷強調：「可行的部份，主管必須提出接下來的解決策略，並詢問下屬是否接受；至於不可行的部份，除了解釋不可行的原因，還得提出替代方案。」
在會談中，或許不能立即解決困境，但對員工而言，你支不支持他，往往比排除問題來得更重要。
另外，若員工的壓力來自生涯徬徨，主管不妨試著以過往經驗，幫他勾勒出未來職涯的路徑，傾聽他的需求，找出他期待和公司現狀的落差，從中尋求平衡點與行動方案。
若員工的壓力，是來自難以啟齒的私領域，像是金錢、感情的糾紛，范淑婷建議，主管最好還是堅守在職場的管轄範圍，就組織能提供的資源盡力協助，不要企圖涉入員工的私生活，以免橫生事端。
她舉例，曾有一位員工向主管求助，說自己有憂鬱症，細聊後，才發現問題出在負債，主管評估後，決定轉介給負責EAP的鉅微處理。
由於EAP除了心理諮詢，還包含法律、理財、健康醫療、管理諮詢等項目，范淑婷指出，一接到這個案子，鉅微便找了財務顧問，檢視這位員工的收入支出，代為尋找清償債務的管道，並安排心理協談師，協助他開口跟家人討論負債。最後在他的母親要求下，請財務顧問分析風險，才同意將房屋抵押轉成現金協助解決債務，化解了難題。
狀況3 你的下屬彼此針鋒相對、嚴重失和，影響了團隊合作的氣氛？
你可能的反應是：「干我什麼事，他們都是成人了，該自己解決！」
當你這麼想，等於「放任衝突惡化，增加分裂的風險」
所以，正確的做法應該是……
范淑婷提醒，當員工衝突白熱化，在辦公室鬧得不可開交時，主管應該立即介入，藉由一對一約談，探知背後真實的原因。
首先，在了解過程中，你必須以團隊績效為最高指導原則，告知衝突對部門氣氛的傷害，以及可能引發的後果。在維持組織績效的目標下，要求兩人提出改善的行動方案。
其次，在溝通時，不妨加入一些化解彼此惡意的小智慧。例如，不著痕跡地轉達對方的讚美，以消弭敵意，等到逐漸卸除心防，再設法指派新任務，讓兩人藉由合作加以排解；假使雙方是因為個性差異、私人因素導致誤解，還可安排公事外的事務，如：部門聚餐找餐廳、或大家下班唱歌幫忙訂位等，讓他們有機會化解彼此之間的緊張，或至少不要保持對立的態勢。
當和事佬前，先深入了解事件性質
除了主管之外，假如部門內有備受推崇的資深同事，或許也是值得考慮的調解人選，不必非得透過主管評定是非。只要他天生熱心，具備善惡分明、敢講實話的特質，能堅守公正客觀的立場，並以修飾過的語言調解糾紛於無形，也能勝任和事佬。
不過，扮演職場和事佬必須注意部門的性質，像業務單位的糾紛，極可能是因為利益分配的衝突，主管介入處理更要特別謹慎。最好是深入調查，釐清公司規章、中道行事，避免誤判情勢導致公司動搖原本的制度規定。
狀況4 你是個剛上任的新手主管，卻發現這些老同事卻叫不動？
你可能的反應是：「我過去跟你們這麼好，為什麼現在要這樣對我！」
當你這麼想，等於「把過去的情誼變成絆腳石」
所以，正確的做法應該是……
范淑婷指出，新手主管切忌將眼光停在「關係」，應該往上提升到「責任」。因為老同事會對你產生「敵意」，往往來自兩個顧慮：一是對未來管理風格的擔憂，另一則是對你領導能力的懷疑。
坐上主管大位第一天，除非你的升遷攸關組織變革，否則「新官上任三把火」急著有所建樹，過程就容易挑三撿四，讓大家都不舒服，倒不如先把組織穩定下來，尋求自我新的定位與融入。
打開天窗說亮話，解除壓力鍋狀態
首先，你必須讓最初陪你一塊奮鬥、走過來的這群人，感受到你由衷的重視，讓他們明白你的升遷，不僅不會讓日子更難過，還能改善現有的工作環境，讓他們對你產生信心。
其次，在平日相處上，由於過去大家職務相仿，互動多半不拘小節，雖不必因角色改變而調整說話方式，但要注意在員工眼中，你已非昔日的「朋友」，而是能定生死的「主管」，在表情與語氣上，動見觀瞻，還是要多一些敏感度，並盡量讓決策公平、透明，以避免不必要的誤會。
范淑婷提醒，雖然大家已熟識多年，但換了高度，視野完全不同。尤其，對一些專業背景的人而言，溝通、管理能力較為缺乏，為了快速累積經驗，最初不妨藉著「集體領導」，開會聽取各方意見，統整出可行的方向，逐步拉高自己的角度，以培養出領導的思維。
另外，在跨部門合作部份，最重要的是資源的整合，所以，要讓其他部門的資深主管接納你，一定要抱持謙虛的態度，多聽少說，並主動提供協助，才能換來好的互動。
畢竟，績效仍是企業最終的檢驗方式，當你年終繳出漂亮的成績單，在雨露均霑下，即使開始有些不認同，在數字會說話的情況下，自然會換得大家的肯定。
出處：Cheers 第109期 2009/10/01 出刊
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