狀況1 當你發現員工沒有鬥志,績效與壓力值皆偏低時,你該怎麼辦?
 你可能的反應是:「這麼沒用的員工,乾脆叫他走算了!」
 當你這麼想,等於「忽視自己的職責,也抹煞了員工可能的潛能」

所以,正確的做法應該是……
 所謂「當你1隻手指著他人,4隻手指卻指向自己」,推動「員工協助方案」(EAP,Employee Assistant Program)、客戶包括高科技及國營等企業,鉅微管理顧問公司協理范淑婷分析,當員工出現「績效不好又覺得沒有壓力」的狀況時,其實代表你「已經疏忽他們很久了」,因為企業績效管理制度的精神,不在年度的考核,而是你是否定期檢視,並協助改善。
 救急的做法,主管得立即展開員工績效面談,找出關鍵,並要求員工提出改善方案,「最重要的是,必須給明確的標準、訂出期限,藉著壓力逼他們正視問題!」

回歸管理,從根本改善員工競爭力
 范淑婷觀察,公家單位因為沒有退場機制,所以在比例上,這一類的人比私人企業多。而私人企業裡,若遇到急性子的A型主管,在時間壓力下,為了求好心切,常將重要工作交給能力好的員工,長期勞逸不均,「只重視部門績效,卻忽略個人績效,加上不想當壞人,一直拖下去,就會讓能力不佳的員工漸漸失去鬥志,不願意改變。」
 她認為,與其指責對方不適任,不如釐清背後的成因:若是個性無法契合,可以想辦法調至適合的部門;若是能力不足,可藉教育訓練或指派資深同事教導,或主管親自跳下來帶領。
 另外,回歸管理的正途,例如,徹底執行每月工作進度檢視,以及執行激勵、獎懲制度,方能改善人員閒置的浪費,讓人才更有競爭力。

狀況2 當員工敲門告訴你,他的壓力很大時?
 你可能的反應是:「你的壓力很大,我的壓力還比你大哩!」
當你這麼想,等於「漠視員工的求救訊號」

所以,正確的做法應該是……
 范淑婷以多年員工心理諮詢的經驗指出,基層主管猶如「三明治」,承受的壓力遠遠超過下屬;不過,當員工主動敲門時,表示他遭遇瓶頸,此時不妨將自己問題放下來,收起刻板印象,仔細傾聽。
 她進一步分析,員工說的大多是瑣碎的心情或事件,主管的職責就是將這些資訊歸納,究竟是「工作負荷」、「時間管理」、「工作能力」、「資源不夠」的哪個面向,是短期「適應問題」還是長期「生涯發展」?
 一旦理出頭緒,你得引導員工思考,需要主管的哪些協助,並從這些需求,就既有條件,評估出哪些可行,哪些不可行。

感性上支持,理性上行動
 范淑婷強調:「可行的部份,主管必須提出接下來的解決策略,並詢問下屬是否接受;至於不可行的部份,除了解釋不可行的原因,還得提出替代方案。」
 在會談中,或許不能立即解決困境,但對員工而言,你支不支持他,往往比排除問題來得更重要。
 另外,若員工的壓力來自生涯徬徨,主管不妨試著以過往經驗,幫他勾勒出未來職涯的路徑,傾聽他的需求,找出他期待和公司現狀的落差,從中尋求平衡點與行動方案。
 若員工的壓力,是來自難以啟齒的私領域,像是金錢、感情的糾紛,范淑婷建議,主管最好還是堅守在職場的管轄範圍,就組織能提供的資源盡力協助,不要企圖涉入員工的私生活,以免橫生事端。
 她舉例,曾有一位員工向主管求助,說自己有憂鬱症,細聊後,才發現問題出在負債,主管評估後,決定轉介給負責EAP的鉅微處理。
 由於EAP除了心理諮詢,還包含法律、理財、健康醫療、管理諮詢等項目,范淑婷指出,一接到這個案子,鉅微便找了財務顧問,檢視這位員工的收入支出,代為尋找清償債務的管道,並安排心理協談師,協助他開口跟家人討論負債。最後在他的母親要求下,請財務顧問分析風險,才同意將房屋抵押轉成現金協助解決債務,化解了難題。

狀況3 你的下屬彼此針鋒相對、嚴重失和,影響了團隊合作的氣氛?
 你可能的反應是:「干我什麼事,他們都是成人了,該自己解決!」
 當你這麼想,等於「放任衝突惡化,增加分裂的風險」

所以,正確的做法應該是……
 范淑婷提醒,當員工衝突白熱化,在辦公室鬧得不可開交時,主管應該立即介入,藉由一對一約談,探知背後真實的原因。
 首先,在了解過程中,你必須以團隊績效為最高指導原則,告知衝突對部門氣氛的傷害,以及可能引發的後果。在維持組織績效的目標下,要求兩人提出改善的行動方案。
 其次,在溝通時,不妨加入一些化解彼此惡意的小智慧。例如,不著痕跡地轉達對方的讚美,以消弭敵意,等到逐漸卸除心防,再設法指派新任務,讓兩人藉由合作加以排解;假使雙方是因為個性差異、私人因素導致誤解,還可安排公事外的事務,如:部門聚餐找餐廳、或大家下班唱歌幫忙訂位等,讓他們有機會化解彼此之間的緊張,或至少不要保持對立的態勢。

當和事佬前,先深入了解事件性質
 除了主管之外,假如部門內有備受推崇的資深同事,或許也是值得考慮的調解人選,不必非得透過主管評定是非。只要他天生熱心,具備善惡分明、敢講實話的特質,能堅守公正客觀的立場,並以修飾過的語言調解糾紛於無形,也能勝任和事佬。
 不過,扮演職場和事佬必須注意部門的性質,像業務單位的糾紛,極可能是因為利益分配的衝突,主管介入處理更要特別謹慎。最好是深入調查,釐清公司規章、中道行事,避免誤判情勢導致公司動搖原本的制度規定。

狀況4 你是個剛上任的新手主管,卻發現這些老同事卻叫不動?
 你可能的反應是:「我過去跟你們這麼好,為什麼現在要這樣對我!」
 當你這麼想,等於「把過去的情誼變成絆腳石」

所以,正確的做法應該是……
 范淑婷指出,新手主管切忌將眼光停在「關係」,應該往上提升到「責任」。因為老同事會對你產生「敵意」,往往來自兩個顧慮:一是對未來管理風格的擔憂,另一則是對你領導能力的懷疑。
 坐上主管大位第一天,除非你的升遷攸關組織變革,否則「新官上任三把火」急著有所建樹,過程就容易挑三撿四,讓大家都不舒服,倒不如先把組織穩定下來,尋求自我新的定位與融入。

打開天窗說亮話,解除壓力鍋狀態
 首先,你必須讓最初陪你一塊奮鬥、走過來的這群人,感受到你由衷的重視,讓他們明白你的升遷,不僅不會讓日子更難過,還能改善現有的工作環境,讓他們對你產生信心。
 其次,在平日相處上,由於過去大家職務相仿,互動多半不拘小節,雖不必因角色改變而調整說話方式,但要注意在員工眼中,你已非昔日的「朋友」,而是能定生死的「主管」,在表情與語氣上,動見觀瞻,還是要多一些敏感度,並盡量讓決策公平、透明,以避免不必要的誤會。
 范淑婷提醒,雖然大家已熟識多年,但換了高度,視野完全不同。尤其,對一些專業背景的人而言,溝通、管理能力較為缺乏,為了快速累積經驗,最初不妨藉著「集體領導」,開會聽取各方意見,統整出可行的方向,逐步拉高自己的角度,以培養出領導的思維。
 另外,在跨部門合作部份,最重要的是資源的整合,所以,要讓其他部門的資深主管接納你,一定要抱持謙虛的態度,多聽少說,並主動提供協助,才能換來好的互動。
 畢竟,績效仍是企業最終的檢驗方式,當你年終繳出漂亮的成績單,在雨露均霑下,即使開始有些不認同,在數字會說話的情況下,自然會換得大家的肯定。

 

出處:Cheers 第109期 2009/10/01 出刊

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留言列表 (2)

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  • Jeddah
  • 不過往往是...

    我見到的往往是,繼續施壓。

    不管是用言詞羞辱,
    還是再增加工作,
    壓到員工喘不過氣,
    然後自請離職,
    有時候老闆等不及了就資遣。
  • 悄悄話