10多年未曾招募新血的台泥,
5年前重新開啟招募大門,
並首創水泥業儲備幹部制度。
這批以六、七年級為主的新生力軍,
將為這54年歷史的傳產老店,
帶來嶄新的樣貌。

現場1:中國廣西省貴港市
 4月初,一台小巴從廣西省南寧吳圩國際機場,載著兩位來自台灣的年輕工程師,開了兩個多小時的車程,他們的落腳處是台灣水泥在中國的兩大礦場之一的貴港,目的是進行為期3個月的教育訓練。
 其中,1983年次,身材瘦長、面貌黝黑的林彥廷,甫打開車門,令他瞠目結舌的並非壯族自治區的風光水色,而是佔地4,000公畝,足足有150個操場大小的廠區,以及9座一字排開高約300公尺的礦山,幅員之大一眼難以望穿。
 3個月期間,他由多位資深台幹帶領,實作課程包含採礦鑽孔、爆破、鏟裝、運輸、破碎進場到儲存,沙塵中,每個動作都要徹底演練,絲毫不能馬虎。
 處於「開發期」的大陸,有開採不完的山頭,讓林彥廷可以在台籍老師傅帶領下,從最源頭的礦權取得,到不同爆破工法,甚至運輸道路規劃切入,「從無到有的過程,問題總是不斷,時時都得腦力激盪,讓我感到自己像個熱血青年,每天一睜開眼睛,就有新的挑戰!」
 尤其貴港的石灰石礦山屬於典型的喀斯特地貌,山峰像卡通般低矮獨立,在他的眼裡,「每攻克一個山頭,就像打電動破關一樣,令人興奮不已!」如此新鮮感受,讓原本準備結婚,對外派大陸猶疑的他,因能「躬逢其盛」,態度有了360度的轉變。

現場2:台灣花蓮縣和平鄉
 8月10日,早上10點,在台泥花蓮和平廠的辦公室裡,七年級工程師林青賢按照往例,上台做每月的實習簡報,台下坐的除了直屬主管工程課經理曹國川,還多了廠長潘仁達以及人力資源部經理劉鳳萍。
 曹國川、潘仁達兩位年資超過30年的四年級主管,除了聚精會神地聆聽,還不斷地丟出問題,測試林青賢一個月來所學的深度與廣度,並針對其發現的狀況,提出實際解決之道,分享30多年來累積的經驗。
 下午2點,轉進廠區一棟3層樓挑高的修理工廠裡,9位清一色的七年級生,圍著53歲的工程課領班劉家豐,觀看石灰石圓庫佈料機液壓鋼的維修測試。
 戴著黑框眼鏡,交通大學機械研究所畢業的黃祥哲,邊聽講邊拿出數位相機記錄檢測步驟,談及已進入第11個月訓練的學習心得,他笑著說:「這些老師們跟我們年紀差了兩輪,看起來像是爸爸對兒子,有時語氣難免嚴厲、心直口快了些,但他們說的都是用青春換來的菁華,讓我覺得每堂課都很受用!」
 透過併購與深耕大陸華南,去年營收242.4億元的台泥,目前是大陸最大的水泥台商,更在去年躋身大陸第3大水泥廠。
 是什麼樣的制度,讓已有54年歷史,平均員工年齡高達50歲,且曾連續12年在台灣沒有招募新血的台泥,能出現這一幕幕橫跨兩岸,四年級與七年級對話的場景?
 答案是推行已近兩年,將正式邁入第3屆,在水泥業首創先例的「MA(儲備幹部)培訓計劃」。

10年養成,濃縮成20個月的訓練
 「這個人才計劃,最重大的意義就在『傳承』!」在幕後操刀的台泥企業團人力資源長王琪玫一語道出台泥的當務之急。
 回溯5年前,台泥少主辜成允臨危接棒,厲行強調「精、簡、準」原則的「鷹式管理」,就明白的把新舊人力汰換,列入改革的重點。
 曾在推行MA制度十分成功的花旗銀行擔任人力資源副總,並歷練過保險、醫療、高科技、電信、百貨、金融,人資經驗近30年的王琪玫分析,當時推出MA培訓計劃的原因有二:一是面臨退休潮,人才斷層嚴重,沒有主力部隊能傳承,另一則是大陸版圖發展迅速,需要幹部帶頭衝鋒,後援卻十分有限。「雖然員工數有1,400人,但平均年齡為50歲,若要求大家對內既要守得穩,對外又得攻得快,必須廣納新血,快速建立人才庫的『儲備幹部計劃』便開始成形。」
 從2004年重開招募大門,每年吸引許多年輕面孔加入,3年間,在辜成允強力支持下,王琪玫對內溝通,弭平可能的反彈,不斷調整儲備幹部制度,並待大陸事業的先發部隊經驗成熟,於2007年開始,將安插在各部門的六、七年級生齊聚一堂,成為第1屆MA的生力軍。
 「我們將過去動輒10年的養成,濃縮成15~20個月的訓練,並打破師徒制的框框,讓他們在各部門輪調學習,因為這個制度的定位,正是台泥接班計劃的『速成班』!」王琪玫強調。
 訓練一通過,即以襄理職雇用敘薪,看似「速成」,但真要想成為接班名單的一員,並非易事。

跨領域學習,學力比學歷重要
 首先,跨領域學習就是重頭戲之一。
 因課程設計是以「能力儲備」為概念,培養「全才」為核心,每個人都有專屬的學習計劃,無論是以業務、礦物、機械、電務、化工或土木等專業背景進來,除了著重本業,還得兼顧其他領域的學習。
 例如,業務類不僅要學內外銷、儲運、預拌廠發貨流程,還得花3個月到水泥廠受訓,了解水泥的製作,通過層層考試才能過關。礦物類7成時間花在專業學習,其餘的時間則安排到製造、工程、品管等部門實習,甚至所有儲備幹部最後3~5個月,更得飛到大陸廠實地操作見習。
 王琪玫分析,要學的項目這麼多,目的是讓他們一進來,就能對水泥業建立全盤的觀念,以後才有調度的觀念以及主管的視野。「所以,我們特別強調『學力』比『學歷』來得更為重要!」
 其次,「寧缺勿濫」的評核過程,也是一個嚴酷的考驗。
 負責儲備幹部專案執行的劉鳳萍指出,為了掌握實際學習狀況,每月、每季都有個別的評核。
 月評核執行的方式,是由學員將當月的學習成果,以簡報方式呈現,並由直屬主管、人資以及一級主管共同評分,檢驗其學習過程是否到位。到了季評核,則不僅有當月的學習,還包含前兩個月的學習心得,等於是這一季的總結報告。
 其中,報告內容絕非自由發揮,任意帶過即可,得囊括3大項目:學習心得,學習過程看到哪些問題,以及有什麼解決的方法。「從他的報告內容,可以看出學習的廣度、深度,還能由其所提的問題及提案改善,看出他是否具備管理思維,」劉鳳萍強調。
 她進一步指出,評核的另一個重點是個人進步的幅度,若上個月達到要求,這個月的標準就會提高,若進步的速度太慢,「便會關心他的學習究竟出了什麼狀況?是太忙了?還是指導老師有問題,協助他排除學習的障礙。」

考核不手軟,淘汰率達6成
 至於負責評核的3位「教練」:直屬主管、人資、一級主管各扮演什麼角色?
 劉鳳萍分析,因為「直屬主管」是第一線的老師,通常在評核過程中,會藉著不斷丟問題,詢問有關設備的關鍵知識或數據,或是現場可能遇到的狀況,了解學員學習的深度。「人資」則針對其思考架構與挖掘出的問題,給予邏輯上的提醒,並依狀況調整學習計劃進度,「一級主管」因具備管理的高度,除了會有較全面的思考建議,還能監督直屬主管的教學方式。
 王琪玫表示:「評核的及格分數是80分,其中達到專業標準只有60分,另外20分是看學習態度,若連續兩季不及格,就會被迫淘汰離開台泥。」若以第1、第2屆的淘汰率來看,第1屆65人受訓,到8月底結訓前,包括自願離開者,就已淘汰了6成,剩下的4成還得經過最後的筆試,並經董事長辜成允與3位副總經理的面試,才能順利畢業。去年10月開訓的第2屆,65人當中,截至8月底已有4成的人離開,剩下一半的訓練期,還有一場場硬戰要打。
 「有了兩屆的訓練經驗,可以確定的是,我們會逐步調整學習計劃,但是標準絕對不會降低,因為我們已愈來愈清楚台泥需要人才的樣子!」她特別強調。

像推進器不斷擴散
 推動儲備幹部計劃,看似長期的人才政策,無法立竿見影。但有趣的是,這個廣納六、七年級生的學習、升遷平台,對台泥這部巨大老舊的機器而言,卻像一台新的推進器,開始在組織內產生化學變化。
 首當其衝的就是各部門經理級的一線主管,他們必須擺脫只會埋頭苦幹,不會教導別人的通病,並敞開心胸接納跟自己兒子同齡的「新同事」。
 王琪玫指出,為此台泥新的績效管理制度,是將每一個儲備幹部的學習成績,與老師、人資的績效綁在一起。也就是說,老師沒有教好,或人資沒有提供足夠資源與協助,都會影響到自己的考績,藉制度讓彼此成為一個生命共同體,以協助新人成功。
 另外,無論月、季評核時,均要求學員得當著主管面前,提出實習時觀察到的各種問題。此舉一方面可以測知學習的態度,一方面可以改變「怕得罪人」的文化,鼓勵他們做對的事情,說真話,不鄉愿,甚至還能找出過去習以為常的盲點,替企業節省上千萬的成本。
 在傳承最重要的「知識管理」部份,儲備幹部月、季的報告就是一個好的開端,不僅皆以攝影機錄製成影片存檔,加上儲備幹部採取輪調學習,各部門為了迎接他們的到來,也會開始建立文件檔案,或是由MA協助整理歸檔,作為學習報告的內容。
 兩年以來,王琪玫發現:「各部門透過這些種子部隊的移動,慢慢了解專業知識交流的意義,共享的資訊就比較容易建立,同時也協助公司知道各部門有哪些資源可供運用,可說一舉數得!」
 既然儲備幹部制度像台推進器,讓台泥這家老字號的水泥公司,有了容光煥發的可能,這樣的成功經驗,自然被辜成允視為整個台泥集團人才培育的百年大計。
 因此,今年台泥集團不僅有地處偏僻,不容易找人的和平電力公司加入MA行列,接著中國合成橡膠公司、信昌公司兩個化工廠,也將相繼複製此模式,並一步步擴散到大陸。
 究竟這投入眾多資源,突破傳統的人才計劃,能不能讓這家傳統老店脫胎換骨?雖然還需要時間發酵,但這群站上舞台的新生力軍,正逐步為台泥展開不一樣的面貌。

出處:Cheers 第108期 2009/09/01 出刊

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