薪水好少、工作好累、主管好兇、同事好冷漠，公司看不到未來……剛踏入職場的你，是不是常常抱怨不已，大嘆不如歸去？若有以上症狀，看來你已得了「職場適應不良症候群」。究竟這不會傷身，卻很傷神的毛病，是怎麼發生的，又該怎麼克服？
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那一老一少，在辦公室裡爭執，
老的，拘泥於細節，瑣碎嘮叨，無視野無辨人之功
少的，戀棧於牙牙，揠苗助長，處處靠人提攜安慰
在職場，他們是一雙怨懟的主管與下屬
在家裡，他們是唇齒相依的媽媽與兒子
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午餐時間，是職場「勝組」與「敗組」涇渭分明的時刻
勝組相聚，是「磨銳」，他們交換情報，互較實力，既為敵又為友，合作又競爭，為的是「出線」
敗組相約，是「取暖」，他們互相抱怨，偶而出賣，既溫暖又空虛，相憐也相貶，為的是「生存」
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蝸牛與烏龜，有太多相似之處：它們草食、溫馴、速度慢，最重要的是都馱著一個殼，可以即時躲避危難。



在人群中，同樣也有蝸牛與烏龜的蹤影，不過，它們並非彰顯於外在，而是潛身為性格一部分，在你我身邊出沒。


 


有著蝸牛性格的人，多半貌似溫吞、老實，盡忠職守，卻有著極其敏感的內心。


在別人口裡率直、單純的他們，一點風吹草動都會觸動地雷，屢成否定自我的負面能量，所以，人前人後，他們總是需要不斷地「自我療傷」。


源於視野的不足，加上不擅變通的性格，正面思考在他們身上，幾乎起不了作用，取而代之的是，他們開始在心裡構築一個護衛的硬殼。這個硬殼，在他們口裡常常是「疼惜自己」的一種託詞，實則為一種「受害者情結」。


當受別人批判、拒絕或冷落之際，只要躲進這個硬殼裡，現實立刻與他無關，他只需感嘆生命的不公平，疾言厲色地指責對方，責任就會悄悄的逃走。常常，旁人在煙霧彈中難分黑白，有時一面倒的支持，讓他不必殘酷地面對自己，也就放了自己一馬。


然而，這如雨燕自唾而成的空殼，其實不堪一擊，擋不了風雨，更侈言防敵，充其量只能供自憐時藏身，而因為老是躲躲藏藏，除了讓自己前進速度趨緩，長年原地踏步，甚而，當眾人看破手腳、漸行漸遠，他仍井底觀天、樂此不疲，絲毫沒有自省與警覺。


觀看蝸牛一族的人生軌跡，習慣說三道四、自哀自憐的他們，在升遷與成長的牆壁上，往往別無他物，只剩一道長長的口水，而那背負一生，充滿安全感的硬殼，稍不留神，就會被一雙大腳或是急駛的輪胎粉身碎骨。


而烏龜呢？同樣扛著硬殼、步履緩慢，為何蝸牛的生命脆弱易逝，而烏龜卻能永保長壽？仔細觀察烏龜的特性，就不難理解。


首先，他們目標非常簡單明確，就是回到大海，正因為目標顯而易見，在路途當中遭遇的險惡，都阻撓不了他們的方向，所以，對於生活裡的挫折，往往淡然處之，也比別人多了更多的耐心。


有時，遇到不能對抗的外力，索性將頭尾手腳縮回殼裡，任憑對方辱罵、搥打、踩踏，等到風平浪靜，伸伸懶腰看成夢一場，清醒後繼續自己心中堅定的方向，你我熟悉的「龜兔賽跑」的寓言，不就是歌頌成功無關資質優劣，只要如烏龜般持之以恆。


另外，為求安全感，在心裡構築一個無形的殼，本無可厚非，比起蝸牛稍有動靜，即鑽入殼內躲避，不求上進的神經質，烏龜的殼不像是盔甲，反倒像是一種自我要求，謙卑的負重。


如同胸懷大海，一心取經的苦行僧般，因為這無法卸除的重量，讓自己無法驕傲，堅持心中的信仰，不卑不亢地低著頭向著目標前進，直到哪天到達為止。


 


同樣是有殼的人生，蝸牛與烏龜，你會選擇哪一種呢？



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恩智浦半導體（NXP）是全球10大半導體公司之一，
全球電視、筆記型電腦中，
每兩台就有一台使用它的晶片，
80％以上的電子護照以及70％的大眾運輸電子票務系統來自它的技術，
在汽車自動鎖死系統和無鑰匙門禁系統更是第1名。
值得一提的是，總部設於荷蘭，
在兩岸擁有8,500名員工的恩智浦，
負責大中華區管理一職的資深副總裁葉昱良即來自台灣。
成功大學畢業，進入飛利浦集團18年的他，
在中國大陸深耕8年期間，目睹大陸市場的成長，
以及西進人才的變貌。
《Cheers》雜誌親赴上海恩智普舉辦的第3屆創新設計大賽會場專訪葉昱良，
藉著他多年的兩岸職場觀察，
提供讀者第一手前進大陸的戰略。

　以高科技領域而言，就我的觀察，今年若想西進找工作，在技術層次，以具備systems architect（系統架構）專長的人較有機會，而商業需求部份，則以行銷（marketing）與企劃（planning）經驗豐富的人才最為吃香。
　原因在於，拜市場開放之賜，在這十幾年間，中國當地人才急起直追，不僅IC設計的coding（編碼）技術與台灣已無差別，在業務拓展與執行上，挾著在地的優勢，成績更非外人所能取代。不過，若往上一層，談到市場分析、預測、整合與企劃的思考能力，由於需要眼界及經年累月的培養，就明顯不如國際化已40幾年的台灣人才。
薪資拉近，能力才是比拼的關鍵


　以我們公司為例，雇用一位3～5年經驗的大陸工程師，不包含三金以及勞動保護的支出，得付出人民幣10,000元的薪資（約台幣47,000元），同樣的資歷在台灣，則需支付台幣50,000元。
　若單純從數字來看，台灣工程師的薪水似乎仍較高，但若把當地勞動法令規定的保險成本計算進去，大陸一位工程師的人事成本得乘上1.7，台灣則是乘以1.4，對企業而言，雇用一位大陸工程師，在整體成本上反而多出近台幣10,000元。
　所以，我在乎的不是台灣人或大陸人，而是能力的差別，以及對公司的貢獻度。像我們公司就有很多來自歐美的工程師，他們願意接受當地的條件，能力又很好，我為什麼不用他？千萬不要把自己局限在某一個市場，自己給自己框框，把可能的潛力埋沒掉了。



　若你決定來中國工作，我必須提醒你得重新調整對大陸職場的刻板印象，例如，過去常見的學歷造假問題，這兩、三年來已逐步減少，原因是大陸企業崛起，開始注重個人credit（信用），人資執行reference check（背景調查）變得容易，應徵者必須建立個人信用，不能再迷信過去個人能力oversale（過度銷售）的方式。
　另外，擺脫過往商業模式的思考，重新了解大陸市場的性格亦是重點。
　聯發科就是一個好例子，它能搶下山寨機晶片與作業平台市場，不是靠同文同種的語言優勢，而是充分融入市場，了解中國客戶真正要的是什麼。
　許多歐美公司也有懂中文的管理者，但多半會陷入成熟市場的商業邏輯，拒絕了解眼前市場的變化，中國市場在乎的不是獨特性，而是比銷售通路、成本降低、模仿上市的速度，當你抓到訣竅，不必談全國佔有率，只要拿下一個省，就能坐擁上億人民幣訂單。
　即使你在台灣工作，也得弄懂中國市場邏輯。金融海嘯後，歐美市場需求減少，台灣的廠商如華碩、廣達，都將ODM（國際代工設計）轉向中國品牌，未來隨著中國品牌日漸壯大，還將進一步反攻歐美市場，因此，中國將會是影響你我生涯極為重要的關鍵字。


出處：Cheers　第112期　2010/01/01 出刊


洗去刻板印象，再了解當地市場
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人生三難，歸零重起
　
  我的人生有三個「難」，第一個難是我到美國史丹佛大學念書時，母親得了癌症，只念了一個學期的我，匆匆休學，回台陪她走過最後一年，因為我是單親家庭，她的離開逼著我提早長大。
　第二個難是我為了紀念她，在她過世的第二年，決定改姓，當時我已經創業了，我拿掉名片上的「周」換成「蔣」，大家都抱著疑惑的眼光，但我克服了。
　第三個難是離開新浪網，創立CNEX，因為過去當老大慣了，要重新沈澱，歸零再起步還真不容易，而我一樣做到了。
　回想26歲創辦新浪網，35歲卻是我人生的轉捩點，那時我的心臟出了問題，因為之前實在太拼了，每天都出現在不同的機場，拜訪中國各省的客戶，只為了尋求合作的機會，行李箱幾乎不曾清空過。
　動了手術後，36歲那年，我休了兩個月假，這一段日子，我當作是創業10年，老天給我的一個禮物。有趣的是，公司前進的速度太快，部門隨時在調整，等不了我，回到公司，連我的桌椅也找不到了（笑）。
　當時我回到上海家裡，在書房的大白板上，開始規畫接下來的10年人生，到底，我還能做些什麼？
畫出過往所有夢想
　
  我勾勒出的第一塊是「設計」，這個部份是關於過去的學習歷程（編按：蔣顯斌在史丹佛大學取得機械碩士，但專攻設計），跟所有數位設計、網路介面有關的事情。第二塊是「紀錄片」，原因是大學時代，我對當時台灣社會政治衝撞，以及種種的困惑，常得不到適切的解答。沒想到透過觀看紀錄片，我可以超越大眾的觀點，找到自己的視角。
　第三塊，則是我從小就熱愛的「書法」。
　為了逐一驗證這三種可能性，我開始動身嘗試，首先，到美國走訪許多知名的設計公司與學校，像是MIT（麻省理工學院）的媒體實驗室、紐約Parsons The New School for Design（帕森設計學院），以及IDEO設計顧問公司等，從中找出設計的走向。
　其次，有關紀錄片，我找了幾個朋友討論，大家都感到2004年總統大選完後，台灣年輕人更加失落徬徨。反觀中國大陸股市、房市上萬點，年輕一代展現對商業的強烈崇拜。比較兩岸，我們難免心痛，就想說能不能拍攝一部紀錄片，記錄華人世界面臨十字路口的狀態。
　是否要往紀錄片之路走下去，有時我難免疑惑，但我印象很深刻，當時我內心常浮現英國詩人奧登（W.H.Auden）說過的一句話：“You owe it to us all to get on with what you're good at.”（你很會做的事你沒去做，是你欠我們！）
　這個聲音不斷提醒我，當年自己該去念文科，卻走到科技的路，如今到這個關頭，不管對自己，對社會似乎都虧欠了什麼，所以，應該要補足一些功課。
　我想這個功課，就是成立基金會，以10年時間推動100部紀錄片的拍攝，將未來10年華人生活的歷程，老老實實地記錄下來，這就是我在3年多前創立CNEX的動機。
　至於「書法」，我發現它是我心靈的「壓艙石」，當人生風雨驟然降臨時，它像石頭一樣，增加自己的重心，讓我往前航行時更加平穩。因此，不管旅行到哪裡，我的手提包裡除了電腦，還會放一本字帖，當我身心俱疲時，就拿出來靜靜地讀帖，過年時練習書法、寫春聯更是我每年最期待的一個儀式。
對現在充滿鬥志，磨光發亮
　
  談到創業，從新浪網到CNEX，我的確走過了不少難關。不過，創立CNEX比較難的是我得重新歸零，從當初3,000人的公司，出入都有助理安排，變成只剩3個人，上下班自己得搭公車的小老闆。
　一開始難免感到辛苦，但將眼光放遠，看到未來發展，又燃燒起我的鬥志：因為我相信，年輕一代文字閱讀會愈來愈淺，影像閱讀會愈來愈重，若想對下一代產生影響，把「影像」加上「知識份子」，最適合的就是紀錄片。
　這3年多來，我們每年都從全世界華人導演的上百個提案中，挑選10個贊助，並協助監製與發行，然後在台北與北京辦影展，再進到兩岸三地的校園裡推廣。我很鼓勵年輕人用影像來閱讀世界，因為這是一種很未來式的做法，將來我們還計畫與新媒體結合，發揮更大的影響力。
　這幾年我們贊助的紀錄片，在國際上表現突出，包括去年在威尼斯影展「地平線單元競賽」得到最佳紀錄片（以川震為題材、由中國紀錄片導演杜海濱拍攝的《1428》），香港導演張經緯耗時6年執導的《音樂人生》在2009年金馬獎拿下3項大獎，在香港上映連續半年100場，場場爆滿，改寫紀錄片的票房歷史。
　因為我們的出現，讓華人世界裡許多為了理想，不計名利，動轍花5、6年拍攝的導演，可以從抽屜裡拿出這些影片，重新整理，送到國際上發光發亮。兩岸三地也有一批熱心的顧問，像是台灣的南方朔、夏鑄九、蔡康永，香港的許鞍華、張艾嘉，以及中國大陸戴錦華、田壯壯、鍾阿城等，都願意免費指導，CNEX能變成結合前輩與新秀，跨足兩岸三地的文化平台，是我始料未及的。
先對自己「大哉問」，有想像才有未來
　
  很多人問我，為什麼幾次人生轉折，我都能堅定看待，我想答案很簡單，就是當你走到人生的十字路口，先別焦慮，不妨試著問自己幾個關於方向的大問題。
　譬如，當年在新浪網時，適逢網路泡沫，離職的同事忍不住問我，為什麼我不會跟他一樣驚恐，依舊信心滿滿？我笑著說，只要問自己兩個問題就夠了：第一，10年後，網路對大家更重要還是更不重要？答案是更重要！第二，人們依賴度會更高還是更低？答案一定是更高！當你問自己這些問題，答案夠清楚，表示方向是對的，那麼就繼續往前走吧！
　問自己一些「大哉問」，釐清問題的過程，就是練習將眼光看遠，從開始只能預估未來1年，到後來能展望未來10年，你的人生就會完全不一樣。
　所以，我總喜歡問別人，60歲的時候，你有沒有想過自己在做什麼？
　原因是，你要創辦自己的人生，就必須對未來有願景、有企圖、有想像。畢竟，想像可以修改，但沒有想像，你哪裡也去不了！
 
出處：Cheers　第112期　2010/01/01 出刊
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景氣變好了，該準備什麼？學習很重要，但要怎麼學？只要掌握6個重要觀念，你可以精學習，不再瞎學習！
1.先挑喜歡的領域切入
　「要學會游泳，不該在岸上想像，你要先跳進水裡，邊游邊調整，才會逐步到位。」中國文化大學推廣教育部執行長呂新科觀察，許多上班族遲遲不肯學習，通常是「不知從何開始」或「給自己訂了太高的目標」，因此，不妨先「試水溫」，從讓自己輕鬆的課程學起，進來後有了成就感，進而發現更多機會與目標，學習之路自然就會展開。

2.描繪自己的學習地圖
　若不知道自己該學些什麼，博士博數位人力資源總經理方至希建議，可以針對想移動的職位，或是找到一個值得仿效的前輩，根據他們具備的專業能力，替自己做SWOT（Strength, Weakness,Opportunity, Threat）分析，將能力缺口一一列出，建立自己的學習地圖，並尋求學習的資源補強。

3.建立共同目標的社群
　工研院產業學院執行長王鳳奎提醒，學習重視的持續性，常會因耐力不足，或被忙碌打斷。因此，不妨利用課堂建立小組或讀書會，平時可以檢視彼此進度，補充資訊，比起一人孤軍奮鬥，有了群體的力量督促、鼓勵，學習的效果將會大增。
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且聽林志玲、蔡康永、鄒開蓮、黑幼龍、藤井樹怎麼說..... 
 
林志玲：「找到壓力的爆發點，然後控制它！」
　在百忙當中，特別抽空幫當代藝術家蔡國強「回顧展」宣傳站台的林志玲，不僅是這位「爆破藝術大師」的頭號粉絲，大學主修藝術的她，透露能常保高EQ祕訣，即是從蔡國強創作中，參悟到壓力管理的哲學。
　「火藥看似不可控制，但藝術家能把它變成一幅畫作，關鍵在於找到一個可以制約的點，進而馴服它。我想人生也有異曲同工之妙，若能找到自己壓力的臨界點，就不容易失控，在適時調節下，往往能輕鬆以對。」林志玲語氣輕柔地說。
　面對應接不暇的工作與流言蜚語，她不慍不火的優雅姿態，靠的不是壓抑偽裝，而是在臨界點前，迅速轉換角色。
　所以，從一路看著林志玲從出道到爆紅的好友蔡康永描述中，就不難理解她的抗壓之道：「每次走下舞台，她會變成一個活潑的小女孩，在玩樂的場合，照樣喝酒跳舞，放得很開，絕不是你以為溫柔婉約到很冷靜的樣子！」
蔡康永：「告訴自己，每件事情都很值得！」
　問創意頑童蔡康永的抗壓絕招，他笑著說，當壓力罩頂當下，你要告訴自己：「每件事情都很值得！」不按牌理出牌的他說：「想知所以然，請看我《有一天啊！寶寶》的最後一章！」
　被壓力所困的人，常常是陷在單一的價值觀，不知人生還有別的可能。翻開這本3年前出版的暢銷書，最後一章〈值得〉裡果然寫道：「即使往復單調的日升日落，只要從對的地方望過去，還是會讓人目眩神馳。」
　也就是說，當你壓力大到讓人不想活，只要能將無奈換成好奇，對自己人生會走向哪裡興趣盎然，一旦事過境遷，你會發現：「那些零碎的不安，其實沒有什麼殺傷力。」
鄒開蓮：「信仰，是最好的減壓妙方！」
　經歷婚變、再婚、生子、事業挑戰，人生一連串雲霄飛車般的轉折，Yahoo!奇摩亞洲區董事總經理鄒開蓮的復原速度，總讓人嘖嘖稱奇。
　這背後強大的支撐，就是她的信仰。
　「凡是在我的生命中發生的事，都是主所同意的，所以一定都是好事，我沒有什麼好擔憂的，」鄒開蓮爽朗地回應。
　在她看來，每個難題背後都有神的祝福，所以，她不會將輸贏全押在自己身上，而是帶領團隊樂觀看待未來，並學會適時放手，「信仰，給我正向的能量，當把挑戰看成禮物，心情自然輕鬆，儘管角色變大了，伴隨的壓力卻都化成了助力！」
黑幼龍：「找適合對象傾吐，整理出頭緒！」
　提到黑幼龍，你一定認為他對壓力早該免疫且百毒不侵。不過，在10年前的美國波斯頓機場，一場意外的竊案，卻如同隨堂考試，差點讓他慌了手腳。
　當時，遠渡重洋的他，預備參加哈佛大學為期4週的企管研究所總裁經營管理班（OPM），沒想到轉機打電話時，腳邊手提箱竟不翼而飛。「我焦慮得不得了，因為裡面有護照、證件，這突發的打擊，讓我沮喪到幾乎想放棄眼前多年進修的夢想！」
　回神之際，不禁驚呼：「教了多年的卡內基，我怎會慌了手腳？」於是，回歸處理高壓的基本步驟，他重回電話亭找親友傾吐。經過不斷對話，平靜下來後，也理出頭緒。幸運的是，經親友奔走聯絡，找到他在當地的老友，讓手續比預期更快完成。「高壓時，千萬別鑽牛角尖。不妨找人傾吐，並接受最壞的狀況，常常問題便能迎刃而解，且比預期的順利！」
藤井樹：「玩個簡單的遊戲，瞬間抽離！」
　與痞子蔡同為台灣第一代網路崛起的作家，23歲開始寫作、本名為吳子雲的藤井樹，10年間出版了15本小說，不僅本本暢銷，也為他帶來年收入破千萬的身價。
　但盛名也是壓力所在，「前10本我寫來輕鬆自如，但後面這5本，我開始舉筆維艱，因為我想要更突破！」常常寫到一半，不禁責怪起自己文筆，一怒之下，幾個小時苦思便全數刪除。
　他笑說，早期碰到瓶頸，他會選擇飆車，但時間久了，這一帖特效藥很快麻痺，所以，他現在用的方法是強迫自己坐在原地，把寫作丟到一邊，從網路上找到一個能讓自己瞬間專心的遊戲，可以立刻抽離。
　藤井樹挑的遊戲，是以單人操作、不花時間為原則，像線上互動、破關複雜的他都不碰。原因在於，「簡單的遊戲隨時可以離開，玩上一、兩個小時就會覺得無聊，且產生強烈罪惡感，此時，便會心甘情願回到工作繼續努力！」
 
出處：Cheers　第109期　2009/10/01 出刊
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狀況1　當你發現員工沒有鬥志，績效與壓力值皆偏低時，你該怎麼辦？
　你可能的反應是：「這麼沒用的員工，乾脆叫他走算了！」
　當你這麼想，等於「忽視自己的職責，也抹煞了員工可能的潛能」
所以，正確的做法應該是……
　所謂「當你1隻手指著他人，4隻手指卻指向自己」，推動「員工協助方案」（EAP，Employee Assistant Program）、客戶包括高科技及國營等企業，鉅微管理顧問公司協理范淑婷分析，當員工出現「績效不好又覺得沒有壓力」的狀況時，其實代表你「已經疏忽他們很久了」，因為企業績效管理制度的精神，不在年度的考核，而是你是否定期檢視，並協助改善。
　救急的做法，主管得立即展開員工績效面談，找出關鍵，並要求員工提出改善方案，「最重要的是，必須給明確的標準、訂出期限，藉著壓力逼他們正視問題！」
回歸管理，從根本改善員工競爭力
　范淑婷觀察，公家單位因為沒有退場機制，所以在比例上，這一類的人比私人企業多。而私人企業裡，若遇到急性子的A型主管，在時間壓力下，為了求好心切，常將重要工作交給能力好的員工，長期勞逸不均，「只重視部門績效，卻忽略個人績效，加上不想當壞人，一直拖下去，就會讓能力不佳的員工漸漸失去鬥志，不願意改變。」
　她認為，與其指責對方不適任，不如釐清背後的成因：若是個性無法契合，可以想辦法調至適合的部門；若是能力不足，可藉教育訓練或指派資深同事教導，或主管親自跳下來帶領。
　另外，回歸管理的正途，例如，徹底執行每月工作進度檢視，以及執行激勵、獎懲制度，方能改善人員閒置的浪費，讓人才更有競爭力。
狀況2　當員工敲門告訴你，他的壓力很大時？
　你可能的反應是：「你的壓力很大，我的壓力還比你大哩！」
當你這麼想，等於「漠視員工的求救訊號」
所以，正確的做法應該是……
　范淑婷以多年員工心理諮詢的經驗指出，基層主管猶如「三明治」，承受的壓力遠遠超過下屬；不過，當員工主動敲門時，表示他遭遇瓶頸，此時不妨將自己問題放下來，收起刻板印象，仔細傾聽。
　她進一步分析，員工說的大多是瑣碎的心情或事件，主管的職責就是將這些資訊歸納，究竟是「工作負荷」、「時間管理」、「工作能力」、「資源不夠」的哪個面向，是短期「適應問題」還是長期「生涯發展」？
　一旦理出頭緒，你得引導員工思考，需要主管的哪些協助，並從這些需求，就既有條件，評估出哪些可行，哪些不可行。
感性上支持，理性上行動
　范淑婷強調：「可行的部份，主管必須提出接下來的解決策略，並詢問下屬是否接受；至於不可行的部份，除了解釋不可行的原因，還得提出替代方案。」
　在會談中，或許不能立即解決困境，但對員工而言，你支不支持他，往往比排除問題來得更重要。
　另外，若員工的壓力來自生涯徬徨，主管不妨試著以過往經驗，幫他勾勒出未來職涯的路徑，傾聽他的需求，找出他期待和公司現狀的落差，從中尋求平衡點與行動方案。
　若員工的壓力，是來自難以啟齒的私領域，像是金錢、感情的糾紛，范淑婷建議，主管最好還是堅守在職場的管轄範圍，就組織能提供的資源盡力協助，不要企圖涉入員工的私生活，以免橫生事端。
　她舉例，曾有一位員工向主管求助，說自己有憂鬱症，細聊後，才發現問題出在負債，主管評估後，決定轉介給負責EAP的鉅微處理。
　由於EAP除了心理諮詢，還包含法律、理財、健康醫療、管理諮詢等項目，范淑婷指出，一接到這個案子，鉅微便找了財務顧問，檢視這位員工的收入支出，代為尋找清償債務的管道，並安排心理協談師，協助他開口跟家人討論負債。最後在他的母親要求下，請財務顧問分析風險，才同意將房屋抵押轉成現金協助解決債務，化解了難題。
狀況3　你的下屬彼此針鋒相對、嚴重失和，影響了團隊合作的氣氛？
　你可能的反應是：「干我什麼事，他們都是成人了，該自己解決！」
　當你這麼想，等於「放任衝突惡化，增加分裂的風險」
所以，正確的做法應該是……
　范淑婷提醒，當員工衝突白熱化，在辦公室鬧得不可開交時，主管應該立即介入，藉由一對一約談，探知背後真實的原因。
　首先，在了解過程中，你必須以團隊績效為最高指導原則，告知衝突對部門氣氛的傷害，以及可能引發的後果。在維持組織績效的目標下，要求兩人提出改善的行動方案。
　其次，在溝通時，不妨加入一些化解彼此惡意的小智慧。例如，不著痕跡地轉達對方的讚美，以消弭敵意，等到逐漸卸除心防，再設法指派新任務，讓兩人藉由合作加以排解；假使雙方是因為個性差異、私人因素導致誤解，還可安排公事外的事務，如：部門聚餐找餐廳、或大家下班唱歌幫忙訂位等，讓他們有機會化解彼此之間的緊張，或至少不要保持對立的態勢。
當和事佬前，先深入了解事件性質
　除了主管之外，假如部門內有備受推崇的資深同事，或許也是值得考慮的調解人選，不必非得透過主管評定是非。只要他天生熱心，具備善惡分明、敢講實話的特質，能堅守公正客觀的立場，並以修飾過的語言調解糾紛於無形，也能勝任和事佬。
　不過，扮演職場和事佬必須注意部門的性質，像業務單位的糾紛，極可能是因為利益分配的衝突，主管介入處理更要特別謹慎。最好是深入調查，釐清公司規章、中道行事，避免誤判情勢導致公司動搖原本的制度規定。
狀況4　你是個剛上任的新手主管，卻發現這些老同事卻叫不動？
　你可能的反應是：「我過去跟你們這麼好，為什麼現在要這樣對我！」
　當你這麼想，等於「把過去的情誼變成絆腳石」
所以，正確的做法應該是……
　范淑婷指出，新手主管切忌將眼光停在「關係」，應該往上提升到「責任」。因為老同事會對你產生「敵意」，往往來自兩個顧慮：一是對未來管理風格的擔憂，另一則是對你領導能力的懷疑。
　坐上主管大位第一天，除非你的升遷攸關組織變革，否則「新官上任三把火」急著有所建樹，過程就容易挑三撿四，讓大家都不舒服，倒不如先把組織穩定下來，尋求自我新的定位與融入。
打開天窗說亮話，解除壓力鍋狀態
　首先，你必須讓最初陪你一塊奮鬥、走過來的這群人，感受到你由衷的重視，讓他們明白你的升遷，不僅不會讓日子更難過，還能改善現有的工作環境，讓他們對你產生信心。
　其次，在平日相處上，由於過去大家職務相仿，互動多半不拘小節，雖不必因角色改變而調整說話方式，但要注意在員工眼中，你已非昔日的「朋友」，而是能定生死的「主管」，在表情與語氣上，動見觀瞻，還是要多一些敏感度，並盡量讓決策公平、透明，以避免不必要的誤會。
　范淑婷提醒，雖然大家已熟識多年，但換了高度，視野完全不同。尤其，對一些專業背景的人而言，溝通、管理能力較為缺乏，為了快速累積經驗，最初不妨藉著「集體領導」，開會聽取各方意見，統整出可行的方向，逐步拉高自己的角度，以培養出領導的思維。
　另外，在跨部門合作部份，最重要的是資源的整合，所以，要讓其他部門的資深主管接納你，一定要抱持謙虛的態度，多聽少說，並主動提供協助，才能換來好的互動。
　畢竟，績效仍是企業最終的檢驗方式，當你年終繳出漂亮的成績單，在雨露均霑下，即使開始有些不認同，在數字會說話的情況下，自然會換得大家的肯定。
 
出處：Cheers　第109期　2009/10/01 出刊
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從時間、目標、情緒三大管理面向，正面迎擊焦慮！

時間管理：
永遠跑在Deadline之前！
第1招　養成一次就把事情做好的習慣
　有些事情一旦決定就無法回頭，即使能挽回，也得花數倍力氣調整，時間耗掉大半。
　「第一次就做對」是一種「預防」的心態，只要事前多花時間溝通，想清楚再動手，確立對的方向，若事後需要調整，就不會太過離譜。
第2招　掌握工作的輕重緩急
　工作時間的運用要非常有效率，關鍵在於是否掌握了一天工作的「輕重緩急」，而非「先來的先做，後來的後做」。
　所謂「輕重緩急」，可依「緊急」、「重要」的程度，分為4個象限。首先，你得優先完成落在「重要且緊急」的事項，其次，想過一個有效、規律的生活，你必須在「重要不緊急」的第2優先象限中，放較多比例的時間，因為它強調「計劃」與「預防」，容易助你成功。
　若你發現自己常被第3象限「緊急不重要」的瑣事所困，你需要學會對不重要的事情說「不」，若第4象限「不重要不緊急」的項目花掉你太多時間，代表你不清楚想要什麼，應該重新審視自己的目標設定。
第3招　「前半主義」法
　既然排出了工作的順序，日本效率專家松本幸夫在《戒掉你的加班病》書中提醒，你除了得為每個任務定出時間限制，還得奉行「前半主義」：「在時限的前半段就提前完成大半的工作。」
　例如，時限是「一天」，請在中午前提前完成；時限是「一週」，請在3天內提前完成，更長的時限，亦是以此原則類推。
　一旦你逼著自己在前半期提前完成大半的工作目標，後續不僅有充分調整的空間，心情也會比較輕鬆，更容易獲得主管正面評價。
第4招　一日之計在於「昨夜」
　為增進工作效率，縮短進辦公室的「熱機」時間，前一晚就該訂定隔天計劃。每晚睡前，不妨將明天要達成的目標記下來，按重要程度編順序。隔天一早，即可馬上著手第1個目標，達成後再繼續實現第2個目標，一路堅持做下去。
第5招　每天提早2小時上班
　日本時間管理專家高井伸夫在《早上10點以前搞定工作》書中建議，早上1小時工作效率可抵下午的2、3個小時。因此，不妨往前挪兩個小時，早上7點進辦公室，既可避免通勤塞車之苦，還能保有晨間不受打擾的時光，專心思考一天的工作，效率更佳。
第6招　活用零碎時間
　無論是會議或業務拜訪，難免有等待的零碎時間，不妨趁空檔打個電話，擴展人際關係，反覆翻閱行事曆，以免遺忘小事或約會，或在隨身的小記事本，即興記錄一些想法，把握這個做計劃、企劃的好時機。
第7招　阻擋不必要的干擾
　「專注」是忘卻壓力、發揮高效率最好的辦法。工作中途遇到干擾時，例如當老闆突然交辦事情，或有臨時會議召開，若非迫切到非得馬上執行，不妨請求給予短暫時間，將手邊事項收尾，以免回頭又得曠日廢時。
　另外，對於電話與電子郵件，不妨依公私或對象的重要性，在繁忙之際做一區隔，以減少不必要的干擾。例如，你可以申請2個行動電話號碼或不同的帳號，以管理回覆的時機，好留出塊狀時間，讓自己能專心處理要事。
第8招　用「異類組合法」增加幹勁
　在訂立工作計劃時，松本幸夫認為，要提高工作效率，可藉不同類型的項目交替組合，避免同一工作聚焦太久，產生慣性疲乏。
　他建議，可以在「上午」和「下午」進行完全不同性質的工作內容，例如，上午用頭腦，可以開會、蒐集資料，下午動身體，以會見客戶為主等。
第9招　重要的「準備時間」不可省
　松本幸夫發現，很多人為了省時，矯枉過正地把有助於工作效率的「準備時間」都省略掉，譬如，「簡報前的預演」、「開會前與跨部門主管簡單會前磋商」。
　事實上，這些簡單的步驟，不僅能讓會議更為順暢，因磋商有了初步共識，還能避免會議過度冗長，或再三召開，浪費大家時間。
目標管理：
以專案管理管好你的工作！
第10招　明確取得老闆的書面指示
　如果老闆交派給你任務，只有口頭說明，卻沒有太多指示，此時不妨以一個「專案負責人」的角色，試著明確取得老闆給你的承諾，例如經過他核准的企劃書，否則光靠口頭說明，容易對結果產生認知上的差距，埋下衝突的種子。
第11招　把工作當牛排，由大變小
　當了解需求後，松本幸夫指出，不妨將任務當作牛排，「切成可以直接入口的大小」，意思是把工作分割成可以快速完成的小型任務。
　一般而言，就是執行前所列的「工作分解結構」，其中「樹狀圖」就是一例：先把第一層架構列出來，再列出每個項目下的細項，並寫上預估交期，若牽動團隊合作，各項分工還得標明負責人。
第12招　定期報告工作進度
　訂出計劃進度後，切記一定要設里程碑，每星期或每天檢查進度，查看是否按照原先設定的方向和目標走，如果沒有，要修正或趕快補足，且得定時向老闆報告，協助他掌握案子的進程，降低突發狀況機率。
第13招　記取成功或失敗的經驗
　每次的任務內容或許不盡相同，但卻很容易從中找到相同的錯誤，或是可套用的成功通則，所以，不妨以專案管理結案時「歸檔」的概念，將這些寶貴的經驗記下來，放進自己的筆記本裡，未來將成為自己的「大補帖」，更能大幅縮短摸索的時間。
情緒管理：
讓自己變得更有彈性！
第14招　善用「杯子理論」
　新竹市生命線協會總幹事何宇欣以「杯子」來形容「抗壓力」。他認為，當壓力像水龍頭源源不絕，好的飲食、睡眠、運動習慣，往往可以讓杯子容量加大。
　另外，因工作型態趨於複雜，一人分飾多角成為常態，例如，在職場上既是主管、員工、專案負責人、供應商，回到家又得扮演父母、子女、照顧者的角色。
　由於每個角色背後都有對應的責任，在工作負擔與時間壓力交逼下，常會造成角色混淆、衝突，讓人心力交瘁。
　何宇欣建議，可以運用「杯子理論」，把每個角色看作一個杯子，掌握「單純化」的原則，不讓角色重疊，就能避免壓力像水一樣滿載。他舉例，當下班回家路上，不妨透過自我暗示，練習丟掉公司的包袱，換上父母的角色，「等於更替了一個新的杯子承載壓力，才不會將工作的情緒帶回家庭，弄得生活一團亂。」
第15招　儲備傾聽的對象
　平常就儲備一些可以「倒垃圾」的對象，也是防止失控的好方法。
　要如何找到適合的傾聽者，首先，最好往沒有利益衝突或競爭關係的交友圈尋找，以免成為打擊你的題材，鑄下另一個「禍從口出」的壓力源。
　其次，具備「誠懇有耐心」、「不急著反駁或否定你」、「不會太快給你建議」特質的人，才會讓你暢所欲言。
　值得提醒的是，這一類的人，可以是另一半、親友或網友，你平時是否付出關心，或有對等的回饋，才能換得長期支持的保證。
第16招　準備心情急救箱
　壞情緒常會讓人失去理智，新竹市生命線協會員工協助服務中心督導黃智儀建議，為了喚醒自己的正向經驗，不妨在辦公室的角落，準備一個「心情急救箱」。
　所謂「心情急救箱」就是以紙條的方式，貼在某個小角落，寫著能讓自己情緒好轉的「藥箋」，例如，「壓力大時可以找誰」、「可以去吃什麼美味」、「立刻送自己一束花」等。
　有了這些平日準備好的「提醒」，在危急時刻，常能發揮小兵立大功之效，幫自己暫度低潮。
第17招　立即離開高壓場合
　當焦慮與憤怒即將引爆時，何宇欣指出，立即先離開刺激源，出去走走，壓力指數自然會下降。
　若對象是老闆，無法說走就走，就用「注意力轉移法」替自己戴上「心靈耳塞」，他笑說，七年級常有的「失神」，便是將情緒暫時抽離，面對高壓也是不錯的辦法，畢竟在怒不可抑時處理問題，兩造雙方都在氣頭上，不僅不能解決事情，一旦衝突後果更難以收拾。
第18招　意見不合時要先站在對方立場想
　人際溝通專家黑幼龍建議，當你和別人意見相左時，尤其是上司，不要直接把想法脫口而出，第1步應該要先表達你的「同理心」，表示你可以理解對方的想法，或為什麼如此生氣。第2步，和對方站在一起，表達過去自己的想法也和他一樣，認為事情應該這樣做。最後第3步，再把自己的想法講出來。利用這種漸進溝通的方法，往往可以把你的意見順利傳達給對方，不會引起不悅。
第19招　找到專屬的平靜方法
　關於不明所以的「悶」或「煩」，台大醫院臨床心理中心主任鄭逸如指出，平日處於高壓的上班族，非常需要在急速中，找到放慢自己的方法，才能從平靜中找出失控的癥結。
　她分析，聽音樂、旅行、戶外踏青、到有宗教意味的地點，都是獲得平靜的方式。雖然馬拉松看似動態，但當從事的活動符合「規律、重複的動作」，皆能帶來「穩定平靜」，其中，最重要的是適合自己的步調，才會產生效果，所以，「這個平衡的工具，得從平常自己的喜好中尋找，」鄭逸如強調。
第20招　自我暗示法
　「當大腦放鬆之後，整個人也放鬆下來，這是由中樞影響到周邊的原理，」鄭逸如分析，當壓力大到無法承受時，常用的「自我暗示法」即是由此原理而來。
　此方法是將注意力，由紛亂的思緒導引到自己的心跳、呼吸，感受手掌心的溫度，因為身體功能是有節奏的，當你不再固著於某一點，而是自由的來回在內在不同的聲音間，焦慮的感覺就會慢慢消失，靜坐、冥想就是運用相同的道理。
第21招　運用「認知治療法」恢復理智
　鄭逸如分析，人性中難免存有習慣誇大、擴大事情失敗程度的習性。
　當你快被非理性情緒淹沒時，不妨運用心理學大師貝克的「認知治療法」，試著問自己3個問題：
．當你這麼想時，有沒有客觀證據支持？
．即使有了證據，還有沒有其他可能性？
．若證據、可能性皆如自己所料，可以自問：
「會有多糟？最壞的狀況，要如何應付？」
　當你誠實面對，發現並非死路一條，就會很快排解高壓帶來的慌亂，開始理性地思考下一步。
第22招　在情緒低潮恢復生產力
　許多人常會因為感情或突發的衝突，讓一天或一週的工作停擺，此舉不僅讓辦公室氣氛緊張，更會讓自己的能力受到質疑。
　因此，曾任美商3M、雅芳公私教育訓練主管多年，現為業務銷售顧問的王亞蘭建議，在工作場合情緒來時，先試著靜下心完成一件事情，就會有力氣再去做第2件事。
　若實在難以控制，可採取「刪除法」，暫時排除所有事情，讓自己「放空」。不過，仍得設想備用方案，並縮短發洩時間，才能獲得主管的諒解。
第23招　維持良好人際關係
　王亞蘭認為，由於工作時間佔了一天的6成，情緒好壞常繫於同事間的相處，所以，平日在人際關係投資不可少：當同事向你求救，你可以當他的及時雨。即使當下無法幫忙，也能替他想出變通方案，下次當你有多樣緊急又重要的事得完成，他就可能在第一時間出手相助。
　另外，與人共事要尊重對方的時間，凡事守時、有效率，有了良好印象，若有合作機會，他便會優先排給你。
第24招　抱持好奇心看待差異
　有時候人際之間出現衝突，是因為彼此個性相差大，看對方不順眼，如果試著用另一種角度和眼光看待，也許就沒那麼氣了。
　黑幼龍的妙方是，常對別人保持一顆「好奇心」，像很多「三、四、五」年級主管不喜歡「七年級」屬下的工作方法或態度，但黑幼龍卻特別喜歡找年輕人聊天，更深入了解他們的想法，就不會把焦點一直放在世代價值觀的差異上，有時候甚至從談話過程中得到許多靈感，反而有意外收穫。
第25招　改變別人，不如先改變自己
　工作的完成需要有很多人的共同參與，但是每個人習慣的工作方式都不一樣，為使溝通更為順暢，有時要改變別人，不如先改變自己。
　此舉並非要全然棄守自己的「尊嚴」，而是在工作模式保持一定的「彈性」，平常互動時，多觀察對方的工作習慣，找到彼此接受的合作模式，才能和諧相處、取得共識，讓流程的進行可以更有效率，避免時間與資源的浪費。
　當你具備「利他」的精神，在團隊中游刃有餘，便能凸顯你的能力與領導特質，不僅會受到同儕的歡迎，更容易獲得老闆的拔擢。
出處：Cheers　第109期　2009/10/01 出刊
 
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一場突如其來的風暴，
曾被視為理所當然的一切瞬間碎裂，
該拿什麼定義工作在你生命的位置？
紛擾不明的亂局，卻是機會四起，
一群群膽大敢衝的年輕勇者，
正寫下屬於新世代的成功定義。

　日本管理大師大前研一在他的新書《再起動》中，問了所有讀者一個嚴肅的問題：「你要留在舊大陸，還是迎向新大陸？」
　2006年，《Cheers》雜誌曾製作「悶世代」專輯，探討台灣年輕人的工作處境。當時，大學生未畢業先負債、新鮮人起薪停滯10年，居亞洲四小龍之末；大學不重教學、企業不做訓練，這三大困境，是醞釀年輕人覺得「悶」的主因。
　去年一場金融海嘯，猶如雪上加霜，整整一年，全世界工作人經歷一波又一波前所未有的巨變，「悶」這個字，竟然成為上班族最普遍的心聲。（見第62頁）
　當遊戲規則崩解，常態軌道斷裂，多數人仍在緬懷從前的主流價值時，另一群勇於築夢、拋棄框架、大膽開拓新出路的新世代，卻已經在這個小島四周竄起。在平坦又競爭的新大陸上，他們插旗圈地，建立自己的新定位。
　既然大環境混亂，有些人乾脆徹底擺脫文憑主義的迷思，脫下保護外衣，回到街頭，補修起富裕時代沒機會好好修習的街頭智慧，重新訓練自己適應叢林生存法則。
紅的法則1：補修街頭智慧
　星期五下午，藏身師大夜市裡，取名為yofroyo，中文叫作「友個優」的優格專賣店裡高朋滿座，許多打扮時髦的年輕男女，坐在白色的高腳椅，品嚐著灑滿新鮮芒果顆粒的優格冰淇淋。
　外型陽光，甚至與王力宏、潘瑋柏有幾分相像的型男老闆陸初昀與賈康宏，不斷在15坪大的店裡來回穿梭招呼客人。
　這兩個22歲，台裔美籍移民第2代，去年甫自美國加州大學聖地牙哥分校生化工程系畢業，在父母期盼下，本來應該待在號稱生物科技「矽谷」的聖地牙哥，至少當個開發新藥，年薪百萬起跳的工程師，卻怎麼也沒料到，他們甘願折返台灣，擠身小套房，吃著10元麵包度日，只為走上一條既陌生，又充滿風險的創業路。
　為何一畢業就選擇創業？陸初昀的答案十分坦率：「是被金融海嘯嚇到的！」
　因為去年下半年，不僅自己丟了履歷毫無回音，身邊9成以上同學也都找不到工作，「我念的科系在全美排名第2，連我們都沒有機會了，那其他人狀況應該更慘，這種狀況前所未見！」
　陸初昀與賈康宏的父母看在眼裡，希望孩子能暫避海嘯的鋒頭，繼續念研究所，等經濟復甦，猜想一切都會回到常軌。
　但與其逃避，這兩個七年級生卻寧可正面迎擊：「出來之後，誰能保證一切不會重演？若到頭來還是浪費時間，我寧可現在去創業，就算不成功，還能賺到人生經驗！」
　於是兩人不顧家人反對，鎖定風行美國加州已久的優格冰淇淋，花了1年研發產品，3個月做市場調查、分析目標客戶、計算投資報酬率，帶著自己的商業計劃書，拜訪了上千個人以籌措財源。
　懷抱滿腔熱血進入台灣市場後，從商圈選擇、口味調整、價位高低到如何行銷，甚至連一個湯匙的大小，每個決定都是功課。「事前想得再周到，執行時永遠只用到20％，另外80％，要靠付出代價後換得，」陸初昀與賈康宏異口同聲。
　口裡說著「隨時都想不幹了」，但心裡卻盤算著「如何成為全台北優格冰淇淋第一品牌」的兩人，每天幾乎都工作超過18小時，連颱風天都在店裡研發新口味。談起開店3個多月的心得，語氣興奮夾著辛酸：「每天都有新挑戰，超級累但學到的東西，比大學4年還要多！」
　大前研一曾這麼說：「混亂的時代最需要的，並非目前為止學校所培育出來的那種『學院派營生者』（academic smart），而是能在現實環境中獨立思考、自己為沒有答案的問題找到答案的『街頭營生者』（street smart）。」
　與其躲在家裡焦慮，不如動一動腦，從身邊事物找出口。1985年次，在紅樓創意市集擺攤賣手作項鍊的安嘉遠，是另一個台灣年輕人拋棄傳統包袱，往街頭闖蕩的縮影。
紅的法則2：重拾實作主義
　台灣師範大學圖文傳播學系的畢業證書，在10年前，等於是一張教職保證書，但現在流浪教師比比皆是，所以，從大安高工畢業後，重考1年考進師大時，安嘉遠已經有了心理準備：「我知道跟當老師無緣啦，但有個大學學歷還是比較好。」
　有高職時實作訓練的基礎，大三接觸創意市集後，他便決定利用課餘投入項鍊創作，並開始擺攤銷售。
　喜歡彈吉他的他，將吉他片鑲嵌在項鍊上當作珠串，變成獨有的特色，例如，以繪有哈雷重機圖案的吉他片搭配美國軍牌，瞬間變身為十足陽剛的項鍊，祈禱之手的圖案搭配十字架，則有濃濃宗教味。
　目前延畢1年，全心投入創作擺攤的安嘉遠，細數過去兩年的打拼經驗，笑說自己儼然是個「小老闆」，包括如何控管進貨的量，估算擺攤的資金與投資報酬率，尤其，「對現金的流動方向特別有感覺，相信未來投入職場，應該能很快搞懂老闆的想法，比別人及早進入狀況！」
　「畢竟，有人做蚵仔麵線都可以發大財，與其成天擔心，還不如立刻動手去做，一步步把事情做好就好！」安嘉遠歸納自己的擺攤哲學。
　過去，畢業自好學校彷彿是實力的唯一保證，但是當企業大門緊閉，組織不再是扶搖直上的搖籃，想要突破重圍，還是得靠自己鍛鍊。若能在龍蛇混雜卻商機處處的街頭生存下來，更能建立因地制宜、打破框架的實戰力。
　有人能放下身段，走進適者生存的街巷戰場，也有人墊高自己的視野，大步跨出海島，力圖創造生涯的最大值。
紅的法則3：強迫走出舒適圈
　舞台，是要靠自己去爭取的！而且舞台之大，沒辦法只靠眺望得到答案。只要你不斷向前探索，舞台的邊界就會不斷向外延伸。1983年次的王振權就是這樣開展他的生涯旅程。
　1年多前，這個初出茅廬的小夥子，在晶華酒店闖蕩兩年後，即在國合會的甄選中，擊敗一群資歷豐富的前輩，成為愛好中國菜的史瓦濟蘭國王廚房裡，年薪百萬的大人物。
　只拎著一個鍋子、一把鏟子，王振權孤身飛往位於南半球，只在國慶日才會聽聞，與台灣有40多年友好關係的邦交國。
　面對非洲物資缺乏，語言溝通不易的挑戰，還要滿足國王的胃口，三不五時舉辦百人宴會，再再考驗著王振權應變的能力：「我常幻想自己像漫畫《中華一番》的小當家一樣，可以不用調味料與食材，瞬間變出美食。但現實總逼著我得在僅有的人力與資源下，苦思作出令人眼睛一亮的菜色。」
　原本在台灣，只需跟著師傅做事，慢慢等待升遷，變身御廚後，就算是「揠苗助長」，都得1年當5年用，逼著自己快速成長，於是他一方面得周旋在黑人學徒間，練習領導統御，一方面還得忍受異鄉獨處的空虛寂寞。雖然一度因壓力太大，打算1年約滿即不再續約，但再三考慮後，他還是決定再留任1年「以挑戰自己」。
　王振權的思考是，回到台灣，即使進入知名飯店工作，很容易陷在舒適圈中，從此走不出來。自己若能把握兩年御廚的歷練，除了贏得名聲，增加視野，還能多賺一點錢，當作未來的創業基金。「我期待能做到像阿基師（維多麗亞酒店行政總主廚鄭衍基）一樣，建立自己的品牌，既有廚藝又能出書、上節目，發展自己的事業！」
　所以即使辛苦，他還是願意再多花1年鍛鍊自己，不輕易退卻。他的夢想是把「阿基師到50歲才能做的事」縮短成「自己現在就能達成的目標」，口氣雖大，卻可看出他對未來的企圖心。
　30年前，台灣傲視全球的經濟奇蹟，是靠著宏碁電腦創辦人施振榮、廣達電腦董事長林百里這些企業家，背著黑色公事包，操著未必道地的英文，到國外開拓客戶、爭取訂單。他們的身影，鋪陳出台灣跟國際接軌的痕跡。
　當時所謂的國際化，多半是負笈異域求學，或離鄉背井工作，靠時間一點一點磨練。時至今日，台灣學生出國留學意願銳減，10年來，大學生人數暴漲超過一倍，去年僅37,800人出國留學，成長極為緩慢。「遊學」跟「旅遊」取代「留學」，也一直被視為是值得憂心的現象。
　當世界變平了，台灣新世代也都跟著躺平了嗎？不，對國際化，他們已轉移到網路的新戰場，且有了新的理解與做法。
紅的法則4：掌握國際化真內涵
　從事日本代標、國際代購，年營業額2億的全日貨負責人王光台，他所做的生意就是讓消費者在家按一個按鍵，便能把國外拍賣網站上鍾意的貨品送到手上。
　為了讓服務的介面與流程更便利，他養自己的工程師，設計軟體將國外網頁翻譯成中文，並建立如韓文等翻譯落差較大語言的字串資料庫。
　同時，他在美國、韓國、日本都設有駐站專員，雇用當地人，以分公司的概念，提供15,000名會員線上即時服務，協助代為發問及理貨、批貨、驗貨，整合海外與國內的運送。
　對王光台來說，國際觀的指標，是他人在台灣，卻能對異國文化的精準掌握。譬如日本賣家特別注重禮貌，用詞不當會斷然拒絕售貨，美國賣家出貨速度較隨性且緩慢，韓國的模式接近台灣，但會不斷發問以確認細節。「清楚這些文化上的差異，才能要求客服按照國情，盯緊出貨的速度，調整服務水準，」王光台強調。否則消費者先標的美國貨物久候未至，後標的日本商品卻先到了，顧客的信任度就會降低。
　另外，由於收的服務費是以台幣計價，付出的卻是當地的貨幣，也必須懂得匯差操作，才能避免匯率風險吃掉利潤。
　透過網路的觸角，讓這個位於公館的台灣大學創新育成中心2樓，佔地不到10坪的小公司，儼然是個具體而微的「跨國」企業。
　針對國際觀的內涵，理律法律事務所執行合夥人陳長文曾這麼說：「國際觀，不是靜態的『知識』、『方法』或『技術』，它是一種流動的、進化的、成長的價值態度。」
　1982年次的品展設計負責人林飛比有同樣的體會。台灣科技大學工藝設計系畢業後，他成立品展設計，業務是把台灣設計品行銷到世界各地。位於台北市安東街的公司不大，但卻建置了精美的英文網站。今年工研院為探索台灣「願景2020」所舉辦的焦點團體座談中，他是成員之一。林飛比說，在一次劃分代理權疆域的過程中，他才知道：原來西班牙跟葡萄牙兩個國家是「世仇」。然而對這類國際局勢的了解，卻是過去在求學過程中所匱乏的。
　從做中學，從嘗試錯誤中快速補足在教室中沒有建立的能力，是這群在台灣最富庶時期出生、卻要面對空前巨變時代的世代，尋找出路的方式。
　在關於全球化的各種討論中，總不脫幾種觀點：競爭是激烈的、機會是稀少的，這一代要力抗大陸崛起後，台灣被「邊緣化」的壓力，比起上一代似乎更不容易成功。
　但是成功的定義到底是什麼？什麼方向才是邁向成功的道路？其實在愈來愈多青春的臉龐上，看見新的詮釋。
　擺脫「熱門科系＝熱門產業＝高薪職務」的舊思維，愈來愈多人選擇誠實面對自己，盤點自我能耐。就像放棄高科技工程師的頭銜，轉戰連鎖早餐店的賴威光，追求的正是他心中定義的「新實力」。
紅的法則5：誠實盤點自我能耐
　擁有政治大學科技管理研究所與華盛頓大學MBA雙碩士的賴威光，去年還是友達光電的高級工程師，但因目睹第4季訂單蒸發，產能空缺嚴重，已屆30歲的他突然警覺：「到底自己有什麼核心優勢，可以一直被留下來，因為過了30歲，多浪費一天就是浪費生命！」
　所以，當具有26年歷史，擁有2,800家加盟店的瑞麟美而美希望他接班掌舵時，他一改過往堅決的態度。
　他曾經猶豫過，一來所處的公司已是業界龍頭，另一則是，習慣大企業的快節奏，進到傳統產業後，溝通與文化適應上也是問題。
但瑞麟美而美即將從巷弄的早餐店，轉型為複合式速食店，過程由他來主導，能真正測試所學，吸引力大過光鮮亮麗的頭銜。
　賴威光一邊推出全新冰品，一邊打造概念直營店，接著他建立行銷企劃部，著手品牌改造與重新定位，為求產能極大化以降低成本，他甚至將現有早餐使用的食材、沙拉，以及米堡、XO醬，透過網路上的商店街與拍賣銷售。
　「只要帶著大家走對方向，就能將對手拋在後頭，這個舞台的發展與影響力正是我所嚮往的！」賴威光說，有了影響力，想要做事的企圖超過一切，當初的不確定已一掃而空。
　一場經濟風暴讓全世界年輕人都陷入生涯的難題。在日本，前兩年甚至出現一個新名詞「好過族」（hodo-hodo zoku，描述他們對人生得過且過的心態。去年一家日本人力資源管理公司的民調發現，只有3％的日本員工願意全力以赴工作，在受訪的18個國家當中，竟然敬陪末座。年輕人認為再怎麼認真求學、努力工作，還是逃不過失業減薪下場，何必白花力氣？
　在韓國，年輕人同樣困於高失業率，今年6月韓國官方統計數據顯示，今年1～5月，韓國年齡介於20～29歲的就業人數驟減，降幅創下10年來新高。
　在台灣，一群嘗試踢開包袱，創出新路的力量正在滋生，但需要更多、更強、更壯大，更多人加入。
　當各個行業都大風吹，遊戲規則由你來寫，契機落在你的腳邊，世界再平，永遠是勇者當紅！
各國年輕世代速描

★日本「好過族」：
　2、30歲左右，擁有正職工作的日本年輕人，面對人生中首次的經濟大衰退，對於未來抱持消極的態度，沒有任何雄心壯志，日子過得去就好。更不想承擔工作壓力，只求有穩定收入的工作。
★中國「果凍族」：
　指的是1980年代後出生的年輕世代，雖然外表光鮮亮麗，內心卻相當脆弱，挫折忍受力低，類似台灣所說的「草莓族」。但他們的優點是勇敢追求自己想要的生活，不盲從流行，接受能力強，有獨特的創意。
★英國「iPOD世代」：
　英國政策研究機構「改革」（Reform）在2005年公布的研究報告中，將當今35歲以下的英國年輕人稱為「iPod世代（iPod generation）」：沒安全感（insecure）、壓力大（pressured）、稅負重（over-taxed）、高負債（debt-ridden）。
★美國「我們世代」（Generation We）：
　社交網站的興起，年輕世代可透過各種新媒介拓展社交網絡，和更多分散世界各角落的人建立連繫，甚至透過網路媒介集結力量，迅速推動各項活動與組織，他們不再是過去眾人以為的自私而又孤立的利己世代。
 
出處：Cheers　第108期　2009/09/01 出刊
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10多年未曾招募新血的台泥，
5年前重新開啟招募大門，
並首創水泥業儲備幹部制度。
這批以六、七年級為主的新生力軍，
將為這54年歷史的傳產老店，
帶來嶄新的樣貌。

現場1：中國廣西省貴港市
　4月初，一台小巴從廣西省南寧吳圩國際機場，載著兩位來自台灣的年輕工程師，開了兩個多小時的車程，他們的落腳處是台灣水泥在中國的兩大礦場之一的貴港，目的是進行為期3個月的教育訓練。
　其中，1983年次，身材瘦長、面貌黝黑的林彥廷，甫打開車門，令他瞠目結舌的並非壯族自治區的風光水色，而是佔地4,000公畝，足足有150個操場大小的廠區，以及9座一字排開高約300公尺的礦山，幅員之大一眼難以望穿。
　3個月期間，他由多位資深台幹帶領，實作課程包含採礦鑽孔、爆破、鏟裝、運輸、破碎進場到儲存，沙塵中，每個動作都要徹底演練，絲毫不能馬虎。
　處於「開發期」的大陸，有開採不完的山頭，讓林彥廷可以在台籍老師傅帶領下，從最源頭的礦權取得，到不同爆破工法，甚至運輸道路規劃切入，「從無到有的過程，問題總是不斷，時時都得腦力激盪，讓我感到自己像個熱血青年，每天一睜開眼睛，就有新的挑戰！」
　尤其貴港的石灰石礦山屬於典型的喀斯特地貌，山峰像卡通般低矮獨立，在他的眼裡，「每攻克一個山頭，就像打電動破關一樣，令人興奮不已！」如此新鮮感受，讓原本準備結婚，對外派大陸猶疑的他，因能「躬逢其盛」，態度有了360度的轉變。
現場2：台灣花蓮縣和平鄉
　8月10日，早上10點，在台泥花蓮和平廠的辦公室裡，七年級工程師林青賢按照往例，上台做每月的實習簡報，台下坐的除了直屬主管工程課經理曹國川，還多了廠長潘仁達以及人力資源部經理劉鳳萍。
　曹國川、潘仁達兩位年資超過30年的四年級主管，除了聚精會神地聆聽，還不斷地丟出問題，測試林青賢一個月來所學的深度與廣度，並針對其發現的狀況，提出實際解決之道，分享30多年來累積的經驗。
　下午2點，轉進廠區一棟3層樓挑高的修理工廠裡，9位清一色的七年級生，圍著53歲的工程課領班劉家豐，觀看石灰石圓庫佈料機液壓鋼的維修測試。
　戴著黑框眼鏡，交通大學機械研究所畢業的黃祥哲，邊聽講邊拿出數位相機記錄檢測步驟，談及已進入第11個月訓練的學習心得，他笑著說：「這些老師們跟我們年紀差了兩輪，看起來像是爸爸對兒子，有時語氣難免嚴厲、心直口快了些，但他們說的都是用青春換來的菁華，讓我覺得每堂課都很受用！」
　透過併購與深耕大陸華南，去年營收242.4億元的台泥，目前是大陸最大的水泥台商，更在去年躋身大陸第3大水泥廠。
　是什麼樣的制度，讓已有54年歷史，平均員工年齡高達50歲，且曾連續12年在台灣沒有招募新血的台泥，能出現這一幕幕橫跨兩岸，四年級與七年級對話的場景？
　答案是推行已近兩年，將正式邁入第3屆，在水泥業首創先例的「MA（儲備幹部）培訓計劃」。
10年養成，濃縮成20個月的訓練
　「這個人才計劃，最重大的意義就在『傳承』！」在幕後操刀的台泥企業團人力資源長王琪玫一語道出台泥的當務之急。
　回溯5年前，台泥少主辜成允臨危接棒，厲行強調「精、簡、準」原則的「鷹式管理」，就明白的把新舊人力汰換，列入改革的重點。
　曾在推行MA制度十分成功的花旗銀行擔任人力資源副總，並歷練過保險、醫療、高科技、電信、百貨、金融，人資經驗近30年的王琪玫分析，當時推出MA培訓計劃的原因有二：一是面臨退休潮，人才斷層嚴重，沒有主力部隊能傳承，另一則是大陸版圖發展迅速，需要幹部帶頭衝鋒，後援卻十分有限。「雖然員工數有1,400人，但平均年齡為50歲，若要求大家對內既要守得穩，對外又得攻得快，必須廣納新血，快速建立人才庫的『儲備幹部計劃』便開始成形。」
　從2004年重開招募大門，每年吸引許多年輕面孔加入，3年間，在辜成允強力支持下，王琪玫對內溝通，弭平可能的反彈，不斷調整儲備幹部制度，並待大陸事業的先發部隊經驗成熟，於2007年開始，將安插在各部門的六、七年級生齊聚一堂，成為第1屆MA的生力軍。
　「我們將過去動輒10年的養成，濃縮成15～20個月的訓練，並打破師徒制的框框，讓他們在各部門輪調學習，因為這個制度的定位，正是台泥接班計劃的『速成班』！」王琪玫強調。
　訓練一通過，即以襄理職雇用敘薪，看似「速成」，但真要想成為接班名單的一員，並非易事。
跨領域學習，學力比學歷重要
　首先，跨領域學習就是重頭戲之一。
　因課程設計是以「能力儲備」為概念，培養「全才」為核心，每個人都有專屬的學習計劃，無論是以業務、礦物、機械、電務、化工或土木等專業背景進來，除了著重本業，還得兼顧其他領域的學習。
　例如，業務類不僅要學內外銷、儲運、預拌廠發貨流程，還得花3個月到水泥廠受訓，了解水泥的製作，通過層層考試才能過關。礦物類7成時間花在專業學習，其餘的時間則安排到製造、工程、品管等部門實習，甚至所有儲備幹部最後3～5個月，更得飛到大陸廠實地操作見習。
　王琪玫分析，要學的項目這麼多，目的是讓他們一進來，就能對水泥業建立全盤的觀念，以後才有調度的觀念以及主管的視野。「所以，我們特別強調『學力』比『學歷』來得更為重要！」
　其次，「寧缺勿濫」的評核過程，也是一個嚴酷的考驗。
　負責儲備幹部專案執行的劉鳳萍指出，為了掌握實際學習狀況，每月、每季都有個別的評核。
　月評核執行的方式，是由學員將當月的學習成果，以簡報方式呈現，並由直屬主管、人資以及一級主管共同評分，檢驗其學習過程是否到位。到了季評核，則不僅有當月的學習，還包含前兩個月的學習心得，等於是這一季的總結報告。
　其中，報告內容絕非自由發揮，任意帶過即可，得囊括3大項目：學習心得，學習過程看到哪些問題，以及有什麼解決的方法。「從他的報告內容，可以看出學習的廣度、深度，還能由其所提的問題及提案改善，看出他是否具備管理思維，」劉鳳萍強調。
　她進一步指出，評核的另一個重點是個人進步的幅度，若上個月達到要求，這個月的標準就會提高，若進步的速度太慢，「便會關心他的學習究竟出了什麼狀況？是太忙了？還是指導老師有問題，協助他排除學習的障礙。」
考核不手軟，淘汰率達6成
　至於負責評核的3位「教練」：直屬主管、人資、一級主管各扮演什麼角色？
　劉鳳萍分析，因為「直屬主管」是第一線的老師，通常在評核過程中，會藉著不斷丟問題，詢問有關設備的關鍵知識或數據，或是現場可能遇到的狀況，了解學員學習的深度。「人資」則針對其思考架構與挖掘出的問題，給予邏輯上的提醒，並依狀況調整學習計劃進度，「一級主管」因具備管理的高度，除了會有較全面的思考建議，還能監督直屬主管的教學方式。
　王琪玫表示：「評核的及格分數是80分，其中達到專業標準只有60分，另外20分是看學習態度，若連續兩季不及格，就會被迫淘汰離開台泥。」若以第1、第2屆的淘汰率來看，第1屆65人受訓，到8月底結訓前，包括自願離開者，就已淘汰了6成，剩下的4成還得經過最後的筆試，並經董事長辜成允與3位副總經理的面試，才能順利畢業。去年10月開訓的第2屆，65人當中，截至8月底已有4成的人離開，剩下一半的訓練期，還有一場場硬戰要打。
　「有了兩屆的訓練經驗，可以確定的是，我們會逐步調整學習計劃，但是標準絕對不會降低，因為我們已愈來愈清楚台泥需要人才的樣子！」她特別強調。
像推進器不斷擴散
　推動儲備幹部計劃，看似長期的人才政策，無法立竿見影。但有趣的是，這個廣納六、七年級生的學習、升遷平台，對台泥這部巨大老舊的機器而言，卻像一台新的推進器，開始在組織內產生化學變化。
　首當其衝的就是各部門經理級的一線主管，他們必須擺脫只會埋頭苦幹，不會教導別人的通病，並敞開心胸接納跟自己兒子同齡的「新同事」。
　王琪玫指出，為此台泥新的績效管理制度，是將每一個儲備幹部的學習成績，與老師、人資的績效綁在一起。也就是說，老師沒有教好，或人資沒有提供足夠資源與協助，都會影響到自己的考績，藉制度讓彼此成為一個生命共同體，以協助新人成功。
　另外，無論月、季評核時，均要求學員得當著主管面前，提出實習時觀察到的各種問題。此舉一方面可以測知學習的態度，一方面可以改變「怕得罪人」的文化，鼓勵他們做對的事情，說真話，不鄉愿，甚至還能找出過去習以為常的盲點，替企業節省上千萬的成本。
　在傳承最重要的「知識管理」部份，儲備幹部月、季的報告就是一個好的開端，不僅皆以攝影機錄製成影片存檔，加上儲備幹部採取輪調學習，各部門為了迎接他們的到來，也會開始建立文件檔案，或是由MA協助整理歸檔，作為學習報告的內容。
　兩年以來，王琪玫發現：「各部門透過這些種子部隊的移動，慢慢了解專業知識交流的意義，共享的資訊就比較容易建立，同時也協助公司知道各部門有哪些資源可供運用，可說一舉數得！」
　既然儲備幹部制度像台推進器，讓台泥這家老字號的水泥公司，有了容光煥發的可能，這樣的成功經驗，自然被辜成允視為整個台泥集團人才培育的百年大計。
　因此，今年台泥集團不僅有地處偏僻，不容易找人的和平電力公司加入MA行列，接著中國合成橡膠公司、信昌公司兩個化工廠，也將相繼複製此模式，並一步步擴散到大陸。
　究竟這投入眾多資源，突破傳統的人才計劃，能不能讓這家傳統老店脫胎換骨？雖然還需要時間發酵，但這群站上舞台的新生力軍，正逐步為台泥展開不一樣的面貌。
出處：Cheers　第108期　2009/09/01 出刊
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