祝康偉的職場相談室

一場突如其來的風暴，
曾被視為理所當然的一切瞬間碎裂，
該拿什麼定義工作在你生命的位置？
紛擾不明的亂局，卻是機會四起，
一群群膽大敢衝的年輕勇者，
正寫下屬於新世代的成功定義。

　日本管理大師大前研一在他的新書《再起動》中，問了所有讀者一個嚴肅的問題：「你要留在舊大陸，還是迎向新大陸？」
　2006年，《Cheers》雜誌曾製作「悶世代」專輯，探討台灣年輕人的工作處境。當時，大學生未畢業先負債、新鮮人起薪停滯10年，居亞洲四小龍之末；大學不重教學、企業不做訓練，這三大困境，是醞釀年輕人覺得「悶」的主因。
　去年一場金融海嘯，猶如雪上加霜，整整一年，全世界工作人經歷一波又一波前所未有的巨變，「悶」這個字，竟然成為上班族最普遍的心聲。（見第62頁）
　當遊戲規則崩解，常態軌道斷裂，多數人仍在緬懷從前的主流價值時，另一群勇於築夢、拋棄框架、大膽開拓新出路的新世代，卻已經在這個小島四周竄起。在平坦又競爭的新大陸上，他們插旗圈地，建立自己的新定位。
　既然大環境混亂，有些人乾脆徹底擺脫文憑主義的迷思，脫下保護外衣，回到街頭，補修起富裕時代沒機會好好修習的街頭智慧，重新訓練自己適應叢林生存法則。
紅的法則1：補修街頭智慧
　星期五下午，藏身師大夜市裡，取名為yofroyo，中文叫作「友個優」的優格專賣店裡高朋滿座，許多打扮時髦的年輕男女，坐在白色的高腳椅，品嚐著灑滿新鮮芒果顆粒的優格冰淇淋。
　外型陽光，甚至與王力宏、潘瑋柏有幾分相像的型男老闆陸初昀與賈康宏，不斷在15坪大的店裡來回穿梭招呼客人。
　這兩個22歲，台裔美籍移民第2代，去年甫自美國加州大學聖地牙哥分校生化工程系畢業，在父母期盼下，本來應該待在號稱生物科技「矽谷」的聖地牙哥，至少當個開發新藥，年薪百萬起跳的工程師，卻怎麼也沒料到，他們甘願折返台灣，擠身小套房，吃著10元麵包度日，只為走上一條既陌生，又充滿風險的創業路。
　為何一畢業就選擇創業？陸初昀的答案十分坦率：「是被金融海嘯嚇到的！」
　因為去年下半年，不僅自己丟了履歷毫無回音，身邊9成以上同學也都找不到工作，「我念的科系在全美排名第2，連我們都沒有機會了，那其他人狀況應該更慘，這種狀況前所未見！」
　陸初昀與賈康宏的父母看在眼裡，希望孩子能暫避海嘯的鋒頭，繼續念研究所，等經濟復甦，猜想一切都會回到常軌。
　但與其逃避，這兩個七年級生卻寧可正面迎擊：「出來之後，誰能保證一切不會重演？若到頭來還是浪費時間，我寧可現在去創業，就算不成功，還能賺到人生經驗！」
　於是兩人不顧家人反對，鎖定風行美國加州已久的優格冰淇淋，花了1年研發產品，3個月做市場調查、分析目標客戶、計算投資報酬率，帶著自己的商業計劃書，拜訪了上千個人以籌措財源。
　懷抱滿腔熱血進入台灣市場後，從商圈選擇、口味調整、價位高低到如何行銷，甚至連一個湯匙的大小，每個決定都是功課。「事前想得再周到，執行時永遠只用到20％，另外80％，要靠付出代價後換得，」陸初昀與賈康宏異口同聲。
　口裡說著「隨時都想不幹了」，但心裡卻盤算著「如何成為全台北優格冰淇淋第一品牌」的兩人，每天幾乎都工作超過18小時，連颱風天都在店裡研發新口味。談起開店3個多月的心得，語氣興奮夾著辛酸：「每天都有新挑戰，超級累但學到的東西，比大學4年還要多！」
　大前研一曾這麼說：「混亂的時代最需要的，並非目前為止學校所培育出來的那種『學院派營生者』（academic smart），而是能在現實環境中獨立思考、自己為沒有答案的問題找到答案的『街頭營生者』（street smart）。」
　與其躲在家裡焦慮，不如動一動腦，從身邊事物找出口。1985年次，在紅樓創意市集擺攤賣手作項鍊的安嘉遠，是另一個台灣年輕人拋棄傳統包袱，往街頭闖蕩的縮影。
紅的法則2：重拾實作主義
　台灣師範大學圖文傳播學系的畢業證書，在10年前，等於是一張教職保證書，但現在流浪教師比比皆是，所以，從大安高工畢業後，重考1年考進師大時，安嘉遠已經有了心理準備：「我知道跟當老師無緣啦，但有個大學學歷還是比較好。」
　有高職時實作訓練的基礎，大三接觸創意市集後，他便決定利用課餘投入項鍊創作，並開始擺攤銷售。
　喜歡彈吉他的他，將吉他片鑲嵌在項鍊上當作珠串，變成獨有的特色，例如，以繪有哈雷重機圖案的吉他片搭配美國軍牌，瞬間變身為十足陽剛的項鍊，祈禱之手的圖案搭配十字架，則有濃濃宗教味。
　目前延畢1年，全心投入創作擺攤的安嘉遠，細數過去兩年的打拼經驗，笑說自己儼然是個「小老闆」，包括如何控管進貨的量，估算擺攤的資金與投資報酬率，尤其，「對現金的流動方向特別有感覺，相信未來投入職場，應該能很快搞懂老闆的想法，比別人及早進入狀況！」
　「畢竟，有人做蚵仔麵線都可以發大財，與其成天擔心，還不如立刻動手去做，一步步把事情做好就好！」安嘉遠歸納自己的擺攤哲學。
　過去，畢業自好學校彷彿是實力的唯一保證，但是當企業大門緊閉，組織不再是扶搖直上的搖籃，想要突破重圍，還是得靠自己鍛鍊。若能在龍蛇混雜卻商機處處的街頭生存下來，更能建立因地制宜、打破框架的實戰力。
　有人能放下身段，走進適者生存的街巷戰場，也有人墊高自己的視野，大步跨出海島，力圖創造生涯的最大值。
紅的法則3：強迫走出舒適圈
　舞台，是要靠自己去爭取的！而且舞台之大，沒辦法只靠眺望得到答案。只要你不斷向前探索，舞台的邊界就會不斷向外延伸。1983年次的王振權就是這樣開展他的生涯旅程。
　1年多前，這個初出茅廬的小夥子，在晶華酒店闖蕩兩年後，即在國合會的甄選中，擊敗一群資歷豐富的前輩，成為愛好中國菜的史瓦濟蘭國王廚房裡，年薪百萬的大人物。
　只拎著一個鍋子、一把鏟子，王振權孤身飛往位於南半球，只在國慶日才會聽聞，與台灣有40多年友好關係的邦交國。
　面對非洲物資缺乏，語言溝通不易的挑戰，還要滿足國王的胃口，三不五時舉辦百人宴會，再再考驗著王振權應變的能力：「我常幻想自己像漫畫《中華一番》的小當家一樣，可以不用調味料與食材，瞬間變出美食。但現實總逼著我得在僅有的人力與資源下，苦思作出令人眼睛一亮的菜色。」
　原本在台灣，只需跟著師傅做事，慢慢等待升遷，變身御廚後，就算是「揠苗助長」，都得1年當5年用，逼著自己快速成長，於是他一方面得周旋在黑人學徒間，練習領導統御，一方面還得忍受異鄉獨處的空虛寂寞。雖然一度因壓力太大，打算1年約滿即不再續約，但再三考慮後，他還是決定再留任1年「以挑戰自己」。
　王振權的思考是，回到台灣，即使進入知名飯店工作，很容易陷在舒適圈中，從此走不出來。自己若能把握兩年御廚的歷練，除了贏得名聲，增加視野，還能多賺一點錢，當作未來的創業基金。「我期待能做到像阿基師（維多麗亞酒店行政總主廚鄭衍基）一樣，建立自己的品牌，既有廚藝又能出書、上節目，發展自己的事業！」
　所以即使辛苦，他還是願意再多花1年鍛鍊自己，不輕易退卻。他的夢想是把「阿基師到50歲才能做的事」縮短成「自己現在就能達成的目標」，口氣雖大，卻可看出他對未來的企圖心。
　30年前，台灣傲視全球的經濟奇蹟，是靠著宏碁電腦創辦人施振榮、廣達電腦董事長林百里這些企業家，背著黑色公事包，操著未必道地的英文，到國外開拓客戶、爭取訂單。他們的身影，鋪陳出台灣跟國際接軌的痕跡。
　當時所謂的國際化，多半是負笈異域求學，或離鄉背井工作，靠時間一點一點磨練。時至今日，台灣學生出國留學意願銳減，10年來，大學生人數暴漲超過一倍，去年僅37,800人出國留學，成長極為緩慢。「遊學」跟「旅遊」取代「留學」，也一直被視為是值得憂心的現象。
　當世界變平了，台灣新世代也都跟著躺平了嗎？不，對國際化，他們已轉移到網路的新戰場，且有了新的理解與做法。
紅的法則4：掌握國際化真內涵
　從事日本代標、國際代購，年營業額2億的全日貨負責人王光台，他所做的生意就是讓消費者在家按一個按鍵，便能把國外拍賣網站上鍾意的貨品送到手上。
　為了讓服務的介面與流程更便利，他養自己的工程師，設計軟體將國外網頁翻譯成中文，並建立如韓文等翻譯落差較大語言的字串資料庫。
　同時，他在美國、韓國、日本都設有駐站專員，雇用當地人，以分公司的概念，提供15,000名會員線上即時服務，協助代為發問及理貨、批貨、驗貨，整合海外與國內的運送。
　對王光台來說，國際觀的指標，是他人在台灣，卻能對異國文化的精準掌握。譬如日本賣家特別注重禮貌，用詞不當會斷然拒絕售貨，美國賣家出貨速度較隨性且緩慢，韓國的模式接近台灣，但會不斷發問以確認細節。「清楚這些文化上的差異，才能要求客服按照國情，盯緊出貨的速度，調整服務水準，」王光台強調。否則消費者先標的美國貨物久候未至，後標的日本商品卻先到了，顧客的信任度就會降低。
　另外，由於收的服務費是以台幣計價，付出的卻是當地的貨幣，也必須懂得匯差操作，才能避免匯率風險吃掉利潤。
　透過網路的觸角，讓這個位於公館的台灣大學創新育成中心2樓，佔地不到10坪的小公司，儼然是個具體而微的「跨國」企業。
　針對國際觀的內涵，理律法律事務所執行合夥人陳長文曾這麼說：「國際觀，不是靜態的『知識』、『方法』或『技術』，它是一種流動的、進化的、成長的價值態度。」
　1982年次的品展設計負責人林飛比有同樣的體會。台灣科技大學工藝設計系畢業後，他成立品展設計，業務是把台灣設計品行銷到世界各地。位於台北市安東街的公司不大，但卻建置了精美的英文網站。今年工研院為探索台灣「願景2020」所舉辦的焦點團體座談中，他是成員之一。林飛比說，在一次劃分代理權疆域的過程中，他才知道：原來西班牙跟葡萄牙兩個國家是「世仇」。然而對這類國際局勢的了解，卻是過去在求學過程中所匱乏的。
　從做中學，從嘗試錯誤中快速補足在教室中沒有建立的能力，是這群在台灣最富庶時期出生、卻要面對空前巨變時代的世代，尋找出路的方式。
　在關於全球化的各種討論中，總不脫幾種觀點：競爭是激烈的、機會是稀少的，這一代要力抗大陸崛起後，台灣被「邊緣化」的壓力，比起上一代似乎更不容易成功。
　但是成功的定義到底是什麼？什麼方向才是邁向成功的道路？其實在愈來愈多青春的臉龐上，看見新的詮釋。
　擺脫「熱門科系＝熱門產業＝高薪職務」的舊思維，愈來愈多人選擇誠實面對自己，盤點自我能耐。就像放棄高科技工程師的頭銜，轉戰連鎖早餐店的賴威光，追求的正是他心中定義的「新實力」。
紅的法則5：誠實盤點自我能耐
　擁有政治大學科技管理研究所與華盛頓大學MBA雙碩士的賴威光，去年還是友達光電的高級工程師，但因目睹第4季訂單蒸發，產能空缺嚴重，已屆30歲的他突然警覺：「到底自己有什麼核心優勢，可以一直被留下來，因為過了30歲，多浪費一天就是浪費生命！」
　所以，當具有26年歷史，擁有2,800家加盟店的瑞麟美而美希望他接班掌舵時，他一改過往堅決的態度。
　他曾經猶豫過，一來所處的公司已是業界龍頭，另一則是，習慣大企業的快節奏，進到傳統產業後，溝通與文化適應上也是問題。
但瑞麟美而美即將從巷弄的早餐店，轉型為複合式速食店，過程由他來主導，能真正測試所學，吸引力大過光鮮亮麗的頭銜。
　賴威光一邊推出全新冰品，一邊打造概念直營店，接著他建立行銷企劃部，著手品牌改造與重新定位，為求產能極大化以降低成本，他甚至將現有早餐使用的食材、沙拉，以及米堡、XO醬，透過網路上的商店街與拍賣銷售。
　「只要帶著大家走對方向，就能將對手拋在後頭，這個舞台的發展與影響力正是我所嚮往的！」賴威光說，有了影響力，想要做事的企圖超過一切，當初的不確定已一掃而空。
　一場經濟風暴讓全世界年輕人都陷入生涯的難題。在日本，前兩年甚至出現一個新名詞「好過族」（hodo-hodo zoku，描述他們對人生得過且過的心態。去年一家日本人力資源管理公司的民調發現，只有3％的日本員工願意全力以赴工作，在受訪的18個國家當中，竟然敬陪末座。年輕人認為再怎麼認真求學、努力工作，還是逃不過失業減薪下場，何必白花力氣？
　在韓國，年輕人同樣困於高失業率，今年6月韓國官方統計數據顯示，今年1～5月，韓國年齡介於20～29歲的就業人數驟減，降幅創下10年來新高。
　在台灣，一群嘗試踢開包袱，創出新路的力量正在滋生，但需要更多、更強、更壯大，更多人加入。
　當各個行業都大風吹，遊戲規則由你來寫，契機落在你的腳邊，世界再平，永遠是勇者當紅！
各國年輕世代速描

★日本「好過族」：
　2、30歲左右，擁有正職工作的日本年輕人，面對人生中首次的經濟大衰退，對於未來抱持消極的態度，沒有任何雄心壯志，日子過得去就好。更不想承擔工作壓力，只求有穩定收入的工作。
★中國「果凍族」：
　指的是1980年代後出生的年輕世代，雖然外表光鮮亮麗，內心卻相當脆弱，挫折忍受力低，類似台灣所說的「草莓族」。但他們的優點是勇敢追求自己想要的生活，不盲從流行，接受能力強，有獨特的創意。
★英國「iPOD世代」：
　英國政策研究機構「改革」（Reform）在2005年公布的研究報告中，將當今35歲以下的英國年輕人稱為「iPod世代（iPod generation）」：沒安全感（insecure）、壓力大（pressured）、稅負重（over-taxed）、高負債（debt-ridden）。
★美國「我們世代」（Generation We）：
　社交網站的興起，年輕世代可透過各種新媒介拓展社交網絡，和更多分散世界各角落的人建立連繫，甚至透過網路媒介集結力量，迅速推動各項活動與組織，他們不再是過去眾人以為的自私而又孤立的利己世代。
 
出處：Cheers　第108期　2009/09/01 出刊

場景從會議桌變提案現場，對象從老闆換成客戶，
為了爭取預算或生意，每分鐘我們都得費盡唇舌。
然而，殘酷的現實總是：
「會說話」不等於「得人心」，
「高人氣」不保證「高業績」！
說得再多，抓不到重點，常常是徒勞無功、白忙一場。
因為要讓人點頭，關鍵不在於「說」，
而在於你到底有沒有「說服力」！

　你是不是常有這樣的困擾：平日與老闆談笑風生，可是一上了會議桌，彷彿被下魔咒，案子屢被打回票；或明明與客戶相處如魚得水，到了成交關頭，卻老是被搪塞或婉拒，只能悻悻然鎩羽而歸。
　為什麼能言善道、嫻熟人際關係的你，努力與大家打成一片，「高人氣」卻無法轉化成「高業績」？儘管你頗受矚目，簡報也絕無冷場，但在關鍵時刻，面對老闆、客戶最後抉擇，依舊不明究理的敗下陣來？
　原因可能是：你很會「說」，卻不懂「說服力」！
　早在春秋戰國時代，擅長遊說謀略，被稱為縱橫家鼻祖的鬼谷子，就已揭露了「說服」的奧義。
　他將「說服」看作一連串準備到呈現的過程，〈捭闔〉、〈反應〉、〈揣篇〉、〈權篇〉等篇，討論的是如何收集資訊，以判別說服對象的性格、地位、智慧等特質。
　當了解對方後，透過〈內揵〉、〈飛箝〉、〈摩篇〉、〈謀篇〉等篇，發揮獻謀、誇獎、造作名譽或投其所好等技巧，建立深厚交情與信任，進一步影響他的意念、決策。
　從《鬼谷子》淬煉的千年智慧裡，顯而易見的是，若想成功的說服，第一步絕非磨利口舌，而是先從察言觀色，試著與對方交心，收集決勝的線索才有機會。
想說服，從不談生意開始
　美商宏智國際顧問公司（DDI）事業發展暨行銷處協理李岳倫對此就有深刻的領悟。
　回想9年前，初從航空業轉進人力資源界，面貌清秀、口齒伶俐的她，輕易就能敲開客戶的大門，然而勤於拜訪窗口，不斷提供研究報告，不代表就能讓對方甘心買單，「半年過了，我突然發現，每次都聊得很開心，客戶對我都很nice，可是一個案子也沒賣出去！」
　不懂為何「氣氛很好，結局卻總是殘酷」的李岳倫，在檢視業績時，當著從新加坡飛來的DDI亞洲區最高負責人陳俐同面前，委屈地掉下了眼淚。此時，瞭然於胸的陳俐同緩緩地說：「妳是不是納悶自己辛苦了半天，客戶不買卻不說？我想問妳，如果妳是那個人資，在什麼情況下，妳覺得他會告訴妳真話？」
　李岳倫愣了一下，若有所悟地回答：「如果他是我的朋友！」陳俐同隨即笑說：「You got the point！因為妳既非他的朋友，亦非他的夥伴，充其量是個vendor（廠商），不跟妳交待，只是想維持禮貌罷了！」
　因這一番話，李岳倫決定換去幹練的套裝，並改掉一到就掏出訪談表格猛抄筆記、三句不離生意的習慣。當她依客戶風格穿著，與對方分享生活瑣事，真正以朋友之道相待後，便開始聽到真話，因而找到切入機會，業績才逐漸上軌道。
　幾乎所有業務都跟李岳倫一樣，得跟這些企業的窗口周旋，他們可能是一個執行者或一個專案團隊，權限或許不能直達天聽，但往往是第一線的把關者：一方面能決定是否引你入門，一方面能提供成交關鍵資訊。
　所以，奧美公關總經理謝馨慧總是把他們當作患難與共的夥伴。「要讓客戶『足感心』，靠的不只是平常互動，在危急的時刻，你能不能及時助他一臂之力才是重點！」
　為此，她手機24小時待機，主動協助對方找資源，並以讓客戶獲得老闆肯定的角度，幫他想對策、規畫所有活動。甚至，當發生紕漏時，還願意幫他揹起黑鍋，目的是讓他繳出一張完美無瑕的成績單。「常常當我們辦完一個活動，客戶沒多久就升官了，他更信任我們，而且隨著他高升，我們更容易成為長期合作的夥伴。」
搞定窗口，進而弄懂關鍵人物的「決策排序」
　當你能搞定這些「內部專家」（Internal Coach），往往能比別人清楚案子需求、預算、方向，甚至，還可能先一步掌握「關鍵人物」決策時的喜好。
　如同考試前知道得分重點，不但避開「瞎子摸象」，還能「事半功倍」。就研究說服常用的「社會判斷理論」（Social Judgment Theory）來看，人們會依過去經驗與切身程度，在心中分成「接受區」、「擱置區」與「拒絕區」3個範圍，若你能命中「接受區」的項目愈多，說服「關鍵人物」效果愈好。例如決策者在乎的是預算，無論談創意、品質、行銷還是通路，都能扣緊成本，符合他把錢花在刀口的「接受區」，便能輕易搶得置高點。
　另外，事前得知客戶的criteria（原則條件）不利於自己，因時間充分，還有機會去改變他的思考方向，設下新的門檻，拉高自己的戰略地位。
　橫跨兩岸的數位行銷界，今年甫獲美國《廣告時代》雜誌（Advertising Age）選為2009年「全球30大傑出女性」的知世網絡董事長林友琴，就是一個很好的例子。
　9年前帶著只有6個人的小公司，林友琴能順利進軍大陸市場，奠定成功基礎，靠得就是取得中國可口可樂廣告行銷代理一役。
　當時，面臨中國奧美等6家國際公司競逐，人力與資源皆不如人，加上客戶對成本的控管嚴格，她決定拉高行銷的層次，讓客戶看的眼光更遠，以改變客戶決策的順序。
　首先，她透過中國市場資訊收集與分析，協助窗口快速了解中國消費者的特性，排除成熟市場「想當然爾」的行銷邏輯。接著，她將自己擅長的網路廣告變成行銷的主軸，並教導客戶如何計算投資報酬率（ROI），增加獲利的信任感。
　經過3、4個月的密集溝通，不僅讓客戶多了網路行銷新知，也巧妙地加入了自己創新的行銷手法，變成客戶檢驗競爭對手的門檻，「儘管我們提的預算最高，但把行銷策略提升後，讓客戶看到趨勢及市場的爆發力，預算的思考就反而不重要了。」
80％的成功，取決於提案前的準備
　靠窗口提供情報固然重要，但在進入說服最重要的舞台——提案之前，自己的功課也得做足。「80％的成功，取決於提案前的準備；20％的成功，才是提案時的臨場表現，」謝馨慧強調。
　她以公關公司為例，為了解決客戶的問題、找出切入點，除了參加企業制式的產品簡報，她還會積極與媒體、消費者、網路、通路等4種對象溝通，以獲得市場第一手情報。例如她會親自走訪通路，看看客戶產品在貨架上的位置，當場問店員問題，例如：「最近賣得好不好？」、「網友說這產品有問題耶，你覺得怎麼樣呢？」從店員應答的話術，逐一找出客戶問題的癥結。
　當這些線上觀察愈豐富，內部討論時，便能清晰描繪出品牌的機會與挑戰，當洞察力愈精準，客戶自然會驚豔連連。
　動輒千萬的廣告行銷提案，上場前做功課是基本要求；即使一個小小的商品提案，要讓通路商在擁擠的貨架上，挪出一個位置給你，說服的功課也不能馬虎。
　特力屋（B&Q）採購部協理李明智笑說，每個人都覺得自己的商品最好，卻忽略眼前要說服的對象，早已看過成千上萬的東西，若你只帶著成本與價格兩個數字就來敲門，除非是傑作，否則成功的機會等於零。
　所以，試著把眼光「由內向外」，與貨架上其他商品比較，自己的強項在哪裡？再把思考拉到通路與整體市場，讓通路商因你的加入，能帶來「一加一大於二」的效益，「若這些分析與我的認知吻合，且能補充我漏掉的觀察，讓我清楚看到你的機會，往往就能很快地說服我！」李明智說。
　不論是準備哪種提案，林友琴特別提醒，在決策前，客戶都有更改方向的可能，一定要勤於聯繫更新訊息，才不會錯失良機。
　她最怕下屬說出「胸有成竹」4個字，因為當自己覺得沒問題時，等於把耳朵關起來，容易忽略重點，失敗的可能性更高。反倒是自覺準備不夠，才會習慣不斷傾聽反饋，挖得更深。「當你準備到比你的對象更清楚溝通目的，即使提案沒過，你也贏得了尊重。」
提升好感度，「演出」細節要顧好
　很多時候，說服就像一場「演出」，「儘管腳本已背得滾瓜爛熟，上台前一秒，還是得檢查一下自己的『裝扮』，瞄一眼台下觀眾的氣氛，以免敗在『細節』上！」DDI事業發展處資深諮詢顧問蘇淑華笑說。
　身為「超級業務」的她，會有這樣的體悟，原因在於她有一個橫跨紡織、石化、水泥、百貨、運輸集團的老客戶，因為太熟悉對方風格，有一次到旗下的金融機構提案，忘記詢問與會高階主管偏好的簡報方式，一上場就以慣有搏感情、說故事的方式呈現。
　沒想到，不到5分鐘，這些全是外商挖角而來的主管就耐不住性子打斷她：「妳可以講更快一點嗎？直接切入主題，不必在前面幫我們鋪陳那麼久！」讓口才便給的她差點亂了手腳。
　蘇淑華所指的「細節」，包括適合的穿著、投影片要用英文還是中文、是否有錯字、與會者的職務、開會的風格，以及簡報者的職位是否需要對等、是喜歡人海戰術還是著重實務經驗？甚至，她還聽過有個日系色彩濃厚的集團特別聲明「請找資深的男性上台，只要年輕女性來談，一定不會過！」
　另一個令她印象深刻的案例，則是多年前DDI為了開發一個新客戶，派一位曾在該公司服務過的顧問去簡報，本以為他會因了解對方企業文化，加上有過同事之誼而更具說服力，「老同事情結」卻讓結果相反：「你以前是我的同事，幾斤幾兩重我都知道，為什麼是你要來輔導我們？」
　同樣的情況，也發生在中國信託個人金融執行長尚瑞強的身上。一位本是他大力培育的儲備幹部，因興趣不合而離職，一年後卻出現在前來中國信託提案的廣告團隊裡。「我看見他嚼著口香糖，穿著牛仔褲，竟然要上台報告，一氣之下，叫他的主管把他轟走！」
　表面上，簡報擦槍走火，看似服裝出了問題，但實際上，是不是過去的主從關係讓說服破了局？
　這些瑣事看似微不足道，卻牽動著台下決策者專業與信任判斷的敏感神經。因此，提案時，得確保這些細節都被照顧到，讓客戶的眼光回到簡報的主題，才不會因這些無心之過，使得耗費數月的努力，剎時功虧一簣。
　另一個決定說服力的核心，則是故事陳述的邏輯。
簡報再有技巧，都要呼應客戶需求
　「要將200多頁的Proposal，濃縮成20分鐘的口頭報告，其中的取捨，考驗的正是說服的功力！」今年5月，剛奪下台灣啤酒9千多萬廣告行銷預算，極受廣告界注目的達彼思廣告，在幕後操盤的董事總經理朱企成指出。
　朱企成認為，簡報過程可以穿插故事或影片，增加表演橋段，但是這些都是包裝手法，還是得靠內容吸引客戶。
　特別是同步使用PowerPoint等輔助工具時，每一頁都要有清楚的目的。他笑說，這個目的，可以是承接上一頁的論述，也可以是藉機虧一下客戶，修正他錯誤的印象與成見，但都要不斷呼應客戶的需求。否則愈講愈複雜，沉浸在創意的描述，離目的十萬八千里，就等同出局。
　你或許會問，在進行過程中，要如何探知自己是否說服了台下的觀眾？
　蘇淑華以自己的經驗指出，她多半會以眼神與客戶交流，看看他們臉上的表情，是目光發亮、頻頻點頭稱是，還是交頭接耳、猛抄筆記。對於面無表情，或低頭不語的人，為取得他的青睞，她會直接問：「今天的簡報有滿足各位的期望嗎？有沒有什麼樣的問題？」
　一旦進入Q&A，除非你提的案子無懈可擊，或是完全引不起興趣，否則，與會者多少都會有疑惑，等你現場解答。因此，這段時間，剛好可以從發問中，看出你說服的效果，同時，也是你消除誤解，反敗為勝的機會。
把握Q&A，一舉提升好感說服力
　親和力十足的蘇淑華，就曾經善用Q&A的機會，打敗一個幾乎篤定入選的對手。
　那次是到一家日商公司提案，在提案前，就已聽說一位業界頗負盛名的顧問，為他們設計一套很棒的課程，客戶對價錢、品質都十分滿意。蘇淑華雖試圖凸顯彼此的差異，但是真正打開客戶心房的一刻卻落在Q&A時。因企業文化使然，主管們怯於發問，一雙天生大眼的蘇淑華遂環繞場子一圈，足足3分鐘，微笑地關照每一張臉，直到有人打破沈默問道：「課程聽起來不錯，但你們的老師會不會太年輕，有沒有我們這個產業的背景？」
　這一問，似乎引起大家的共鳴，蘇淑華給予滿意的說明後，這筆生意竟如有神助般，意外地轉進她的手裡。
　「每一個動作，都是說服的過程，即使是說完話後的短短2、3分鐘，你都不能浪費！」朱企成強調。
　他曾碰過一次簡報與提問過程中，夾雜在8個與會者中的2位關鍵人物，抱著尊重他人的心態，始終都不表達意見，任憑員工恣意的評斷。
　可是接二連三負面的發言，讓朱企成驚覺到這些資歷不夠、或為了發言而發言的人，可能會影響決策的風向，於是他便利用客戶將離場之際，將主事者拉到一旁，利用極短的時間，把所有負面意見，總結成2、3分鐘的回應，藉此消弭疑慮，並引導他跳脫思考的框框。「或許在他心中並沒有定論，但是這樣一個舉動，可以協助他帶著正面的印象，與同事內部討論時，把負面部份加點分數回來！」
魅力，是最高層次的說服
　你一定很納悶，明明自己邏輯思考很強，簡報也非常精彩，可是身邊偏偏就是有那種不靠這些技巧，一樣能讓客戶乖乖買單的能手。
　世新大學通識中心助理教授劉文英以亞里斯多德的「說服理論」分析，在其3組說服策略「說之以理」、「動之以情」、「服之以德」中，這一類人做到的正是「服之以德」，也就是所謂的「公信力」。
　她進一步指出，每次的說服都只是一個過程，大家要看到的是後面的結果，若你答應別人的都做得到，不斷累積信任感，就會變成一種聲望。小到里長伯，大到證嚴法師，靠著這種不言可喻的魅力，即使不張口說話，憑著眼神或微笑，一樣可以讓人俯首接受！
　所以，無論經營客戶或做人，只著眼說服的技巧，你只能短暫地操縱別人，當包裝被戳破，就很難有下一次；反之，若你能站在對方立場著想，以雙贏的角度，誠懇地協助別人成功，那麼，你的魅力將與日遽增，還會進一步發揮強大的影響力！
對內說服：如果老闆很有成見……
　「你是豬啊！這個案子寫成這樣，又講不出所以然來，你想我會讓它過嗎？」暴跳如雷的老闆放聲大吼，將卷宗扔向下屬的場景，在你的辦公室裡，是不是常常上演？
　要說服客戶，只要手腳勤快、言之有物且有利於他，多數都會買單。但要讓朝夕相處的老闆點頭，既熟悉又多了上對下的角度，除了講理，還得小心拿捏權力、角色、性格、性別間的微妙關係，甚至，更得破除他由來已久「因人廢言」的成見。
　台灣蘭寇品牌協理蔣吉吉敏指出，大部份的主管都是身經百戰，從基層一路擢升上來，面對業績目標與執行面的問題，經驗「資料庫」裡都有應對的答案；所以，當他追問業績或提案中的缺失時，你的回答是推託之詞，還是深思後真正的關鍵，當下就能立判。「當老闆問問題，就是對你信任感的小考。若想過關，你得先問自己：老闆在乎的是什麼，他會問哪些問題？從中找出數字證據，來支持你的解答，並提出行動方案，他才可能放心！」
　不過，儘管你言之有理，老闆仍可能因個性不合或誤解，對你置若罔聞。世新大學通識中心助理教授劉文英提醒，當老闆變成一個「敵意的聽眾」，你的目標就不該擺在說服的「效果」，而是如何消除說服的「障礙」。「只要讓老闆覺得你有用心，他的態度會隨時間鬆動；若你拘泥在自己的心血，急著一步到位，常會被老闆態度激怒而產生衝突，一旦裂痕加深，往後說服就難上加難。」
怎麼說「不」？記得正反並陳
　另外，說服老闆「不要」往往比「要」更難，因為過去的成功經驗與職務上的「高度」，常常會變成一種偏執。劉文英認為，下屬所能做的是，試著用婉轉的方式，將可能的效果正反並陳，然後將決定權交給老闆，千萬不要意見用事，「因為他自己要挖坑，你只能告訴他這裡有坑，當他吃虧時，一定會記得你的忠告！」
最令上班族痛苦的是，面對老闆漫天開價，訂出不可能的目標，要如何開口說：「我做不到」？
　劉文英指出，遇到這樣的狀況，先別斷然拒絕，不妨說你會努力去試，作為緩頰，請老闆給一些時間思考，以判斷他到底是「被大老闆逼急了，想激發你的潛力，抑或事不關己地亂開支票？」
　當設身處地了解後，你可以委婉地指出執行的困難點，並請求提供對應的資源、協助，或提出較適切的目標，尋求彼此的交集，以避免一場風暴，並維護長期的合作關係。
 
出處：Cheers　第106期　2009/07/01 出刊

 
期望男性告白，
等男生開口求婚，
這種「男主動、女被動」
的傳統戀愛模式，
早該丟棄。
新近出現的「草食男」
已徹底顛覆兩性關係，
儘管個性溫吞被動、
對戀愛興趣缺缺，
但貼心細膩的性格，
卻是最佳人生伴侶。
面對這群新好男人，
未婚女性該如何把握？

　當男女朋友耳鬢廝磨，即將天雷勾動地火之際，男方卻突然小心翼翼地說：「這是你的第一次耶，我覺得你要好好想一想，這次用掉了，以後就沒有了喔！」只見炙熱的室內氛圍剎時凍結，一頭霧水的女主角披上衣衫，花了幾秒鐘回神，面對眼前不知做錯什麼，一臉無辜的男主角，忍不住以狂笑匆匆收場。
　這不是電影裡的搞笑劇情，而是發生在你我身邊的真實故事，男主角就是在知名公關公司擔任資深專員的陳俊諺。
　「啊，他是不是男人啊？」「他也想太多，太『娘砲』了吧！」「不可能吧，他一定是Gay！」對於一向「下半身思考」，習慣扮演「狩獵者」的男性而言，當聽聞陳俊諺因太有「同理心」而臨陣喊卡的情節，莫不笑岔了氣，紛紛發出不可置信的疑問與驚嘆。
　就如同精營管理顧問公司總經理張秉綸所分析，傳統男性對「性」的態度，大多採取「目標管理」，進度落後便設計橋段，加速關係，只為了在床笫間「一舉成擒，一次命中！」
　但陳俊諺對異性的身體雖有感覺，卻完全沒有「征服」的概念，「蓋棉被純聊天，我很可以啊。」陳俊諺認真地說。
　除了對性的思考迥異於傳統，對外型的在乎，陳俊諺也打破過去的框架。1982年次，擁有184公分瘦高身材的他，每天都會注意體脂肪、做仰臥起坐，每月固定敷臉，並花上2、3,000元修剪頭髮，對於穿著配色更是百無禁忌，紅色、紫色是衣櫃裡的大宗，平常一件紫色T恤搭配貼身長褲，連額頭上的瀏海都刻意染成紫色，走的完全是日系美男子的風格。
只顧低頭欣賞自己，無視週遭晴天雨天
　事實上，陳俊諺並非絕無僅有的異類，像他一樣在性格與外型上，都帶點「中性」氣質的異性戀男子，在你我身邊早已成為一個龐大的族群，而且他們還有一個從日本傳來，代表這個「新品種」男人共同的名字──「草食男」。
　回溯「草食男」一詞的出現，最早是由日本女作家，同時也是Tact-planning出版社社長的深澤真紀在2006年所創，沒想到話題持續延燒，不僅成為媒體競相報導的焦點，還成為多部日劇探討的題材。
　深澤真紀指出，她的靈感來自於觀察到日本30歲以下的男性，因在衣食無虞的時代成長，養成了對工作、戀愛與人生都顯得被動的態度，甚至，連性愛都覺得麻煩，看起來就像一隻只顧低頭吃草，無視身旁景物變化的「草食動物」。
　她笑著說，以往日本男人從戀愛到床笫間，大致可分成「一個接一個」的「積極派」與「找不到對象」的「無緣派」兩類，但現在中間又多了一個分類，就是對「肉慾」淡然處之的「草食男」。
　正因為與異性的互動看似隨緣，「草食男」被動的行事風格，常常招致許多渴望被愛、被呵護的女性怨聲載道。26歲，在公家機關上班，不乏追求者的廖珮芝，對這類男子「畏首畏尾」的行徑，就深深不以為然。
　她指出，自己身邊有一位典型的「草食男」，這位朋友跟她無話不說，常會相約吃飯、逛街、看電影，互動頻率幾乎已接近男女朋友，就在她開始迷惑，決定主動出擊，技巧詢問交往的可能性之際，對方卻只丟了一句：「我們是比好朋友更好一點的朋友！」
　決定放棄的廖珮芝，輾轉聽到那位男性友人真正的心聲：「我喜歡跟女生相處的感覺，但沒有多餘的力氣去照顧她們，因為把錢與時間花在自己的打扮，買自己喜歡的東西，提高自己的生活品質，這樣比較有價值。」
不堅持男子氣概，凡事只求公平
　國小老師黃子芸則是深受前男友「草食性格」之苦，她回憶當初在同學撮合下成為班對，本以為在籃球場上十分陽光帥氣的男友，在情場上一定也會全力以赴。沒想到交往後，才發現他不僅做事毫無主見，一有空閒寧可在家裡打電動，上PTT Fashion版討論穿著，或把自拍照片放上部落格經營粉絲，也不願意帶女朋友出去走走。
　「妳想去哪裏？想吃哪家餐廳？可以的話，這些事都交給妳決定吧，我完全沒有意見！」這是「草食」男友的標準台詞，但最讓黃子芸失落的是走在路上，除了一時興起的擁抱，平常連牽手的舉動都沒有。另外，由於他有一雙會放電的眼睛，身邊倒追的女生不斷，周旋在曖昧之間，竟也樂此不疲。
　對黃子芸來說，這些都還算小事：「我比較不能忍受的是，他對自己未來沒有任何想法，兩年的交往，我決定忍痛分手，就是因為在他身上，我看不到希望！」
　草食男對事業沒有企圖心、沒主見、只關注自己，對另一半興趣缺缺的性格，看似消極與自私，但在台南大學諮商與輔導學系助理教授李岳庭眼裡，草食男的出現，代表的卻是兩性價值觀的重整，意味「男女平等」已露出了曙光。
　李岳庭分析，過去以男性為主的家族價值傳承，因為家庭結構改變而中斷。進入小家庭為主的時期後，父親忙於工作，通常在家庭教育中缺席，加上學校教育中女性教師比例偏高，這群人在成長過程中，多數時間由女性傳授價值觀，不僅熟悉女性思維，容易產生同理心，也不再堅持上一代要的男子氣概，拋棄兩性之間的角色包袱，一律只講求公平。
　可言心理諮商所諮商心理師王瑞琪就把草食男視作「績優股」，因為傳統很「Man」的男人，多半不會照顧自己，加上不善於溝通，不會訴苦，心中都是不能碰的「情緒地雷」，常常弄得自己很苦，跟他們交往的女人更苦。
　草食男正好相反，他們性情溫和、細膩、真情流露，話題不設限，即使陪女人血拼與買衛生棉都神態自若，雖然相處時不夠熱情，沒有出人意表的驚喜，但可以預料走進婚姻後，他們還是能維持同樣的模樣，不會讓妳跌破眼鏡，畢竟「草食男是進化好一點的男人！」
把情人當家人，感情靠細火慢燉
　既然品種變好了，為什麼一些年輕女孩反倒對他們頻頻搖頭，甚至嗤之以鼻？
　究其原因，不外乎兩個層面：一是對戀愛的期待與現實脫節，另一則是被傳統角色所局限。
　王瑞琪觀察，當女性對戀愛的憧憬，來自愛情小說與偶像劇時，常會產生錯覺：彷彿為感情犧牲自我是理所當然，且一定得弄個大看板告白，獻上大束玫瑰花，以量與形式感動人，才算是真正的浪漫。這正好是習慣把「情人」當「家人」，經營感情講求互饋，且靠細火慢燉的草食男最大的死穴。
　另外，在性別角色上，李岳庭認為，許多女性嘴裡嚷著「男女平等」，卻忽略在職場與經濟地位上得到資源後，責任也要跟著移轉，接受主動、被動角色易位。
　若女性一味期待對「男尊女卑」毫無概念的「草食男」，能時而講求平等，尊重她的意見，時而化身「大男人」，將她捧在手掌，在不喜歡為難自己的「草食男」身上，恐怕只會造就出一齣悲劇。
　因此，王瑞琪建議，女性得丟掉傳統含蓄、被動角色的「遺毒」，一有心儀的對象，不妨試著主動出擊。過程中，不必為碰釘子感到丟臉，也不必非得到「肉食女」過度積極的程度，但是妳得清楚「到底自己要什麼」。
　一旦進入交往階段，李岳庭認為，要維持長期的關係，必須了解「草食男」的心態，而非聽信姊妹淘的指揮，帶給他排山倒海的壓力。
　從小在安全環境長大的「草食男」，面對情感，選擇觀望而不願承諾，源自自信不足，深怕做錯決定，將來得擔負沈重責任。換言之，他們對兩性相處的安全感，是以自信為半徑畫出來的：自信愈高，主動與勇於負責的範圍就愈大。
進化版新好男人，受熟女寵愛
　所以，女生不妨發揮智慧，在初期時可以多負一點責任，提供一個較無壓力的環境，慢慢引導他們放寬心胸，學會關心別人，找到彼此能接受的模式，互相溝通調整，親密的關係才可能進一步昇華。
　當然，草食男自己不能毫無自覺。李岳庭提醒，若覺得自己的「草食性格」是一種障礙，不妨試著探索焦慮與沒信心的源頭，若來自原生家庭，可以求助專家進行回溯，找出治療的方式。若對自己缺乏決斷力感到困擾，試著從身旁尋找一個認同的男性角色，學習與釐清，都是幫助自己作決定與負責任的好方法。
　其實婚姻幸福的「草食男」所在多有。王瑞琪觀察，他們與另一半相處融洽的原因，都是能打破傳統男女角色的限制，彼此真正做到「平等」：小事各自作主，大事攤開來充分討論，不會要求對方「應該」扮演什麼角色。
　日本近來流行的女性新族群「Around 40」（40歲上下的熟女）與「草食男」就是絕妙的搭配，前者的特色在於獨立自主、有經濟實力，加上社會閱歷多，又會照顧人，正好滿足「草食男」的需求，而後者溫馴、善於陪伴的優點，又恰恰填補「Around 40」空虛的心靈，在無須改變性格的前提，各取所需，結合起來十分自然，因此帶動了日本「年下婚」（老少配）的風潮。
　從日本延燒至台灣與中國大陸，甚至持續蔓延至亞洲國家的「草食男」，正以世代交替的力量，帶動一場新的兩性革命，並預告「新男性氣概」時代的來臨，你注意到了嗎？
瑛太小檔案
　27歲，179公分，主演過《水男孩Ｉ》、《Orange Days》、《交響情人夢》等多部日劇，以及《電車男》、《東京朋友》等電影，因纖細中性的氣質，被日本婚友社partner agent票選為日本「草食男」代表第二名。
　個性細膩、隨和並且協調性高
　責任心不高，缺乏企圖和衝動
　喜歡吃甜食勝過正餐
　注重外型與打扮，身材較為瘦長
　喜歡跟女性相處，但對經營戀愛、婚姻興趣缺缺
　假日喜歡待在家裡
　不喜歡從事金錢方面的投資
　花錢大方多半為了自己，而非交往的對象
1分鐘，看清你的「草食」指數
　以下16個問題中，若有10題以上答「是」，表示你符合「草食男」的定義。
　答「是」的題數愈多，表示你的「草食」傾向就愈高。
　1.我喜歡待在家裡，勝過於從事戶外探險活動。
　□是　□否
　2.我喜愛費心打扮和犒賞自己，勝過於花時間、精力與人交往。
　□是　□否
　3.與他人往來時，我常會保持一定距離，不會主動深入發展。
　□是　□否
　4.對於性交易，我覺得是一種既花錢又浪費精力的活動。
　□是　□否
　5.參與一群女性朋友的聚會或話題，我總感到自然，從不覺得彆扭。
　□是　□否
　6.與女生互動時，我比較喜愛曖昧，勝過於變成真正的男女朋友。
　□是　□否
　7.做自己喜歡的事比跟女朋友約會還重要。
　□是　□否
　8.我覺得無論交往與結婚，都得擔負很重的責任，必須要深思熟慮才行。
　□是　□否
　9.一想到要發展男女朋友關係，照顧另一半，我總會覺得很累，很麻煩。
　□是　□否
　10.對於工作，只要按部就班就好，不必刻意追求表現。
　□是　□否
　11.我喜歡自在的工作，勝過於高薪的工作。
　□是　□否
　12.我不喜歡計畫人生，眼前過得開不開心比較重要。
　□是　□否
　13.我覺得與其買房子，不如租房子或跟家人同住，因為付房貸太辛苦。
　□是　□否
　14.婚姻中，男人不該扛下所有家計，而是夫妻倆要公平分擔。
　□是　□否
　15.我喜歡與人和諧相處，當別人對我發脾氣時，我常常不知所措。
　□是　□否
　16.我不喜歡控制別人，也不喜歡被別人控制。
　□是　□否
　問卷提供：台南大學諮商與輔導學系助理教授李岳庭
 
出處：Cheers　第104期　2009/05/01 出刊

捷安特創立37年，至今總部在台中縣大甲鎮，這家台灣原生的企業，
如今成功的走向全球各地，是少數真正實現從代工到自有品牌的台灣企業。
在捷安特服務超過25年的何友仁，自是背後不可或缺的重要推手。

　放下代工的宿命，走自己的品牌，一直是台灣所有企業的夢想，但能幸運跨上國際舞台的台灣屈指可數。
　其中，近來表現亮眼的宏碁，品牌之路走來艱辛，不僅經過多次大破大立的體質汰換，還遠渡重洋請了義大利人蘭奇，重新在經營管理上注入外國人的DNA，才達到真正改造的目標。
　反觀台灣自行車頁龍頭捷安特，37年前創立迄今，總部依舊設在台中縣大甲鎮，仍是個台灣原生且原汁原味的企業，卻能把這個本土品牌帶到世界各地，在全球的舞台上發揚光大。
　捷安特的傳奇不只於此，去年各行各業皆陷入嚴重衰退，捷安特在台灣市場創下的成績，反而令人驚呼連連：不僅銷售量逆勢飆升，訂貨得排上3個月，年營業額更打破40億元大關，成長逾140％，一舉超越美國與中國大陸，成為同年度及各地區自行車銷售的第一。
　究竟捷安特在品牌經營上，有哪些新的突破與祕訣，可以讓台灣超越地域與人口規模的限制，成為自行車市場的巨星？在銷售數字趨緩之際，也不禁讓人好奇，自行車的榮景會不會如曇花一現，再度成為一窩蜂的「蛋塔現象」？
　事實上，很多人以為捷安特能連續兩年大豐收，今年業績還能持續上看，全拜兩年前陳懷恩導演的公路電影《練習曲》，以及董事長劉金標以73歲高齡環島，打開自行車騎乘風氣所致。
　但在接任捷安特台灣區總經理已2年，負責台灣品牌行銷大任的何友仁看來，這兩件自行車界的大事，的確是「推波助瀾」的觸媒，可是真正能接手這「天上掉下來的禮物」，靠的還是捷安特多年來推動自行車文化，不辭辛勞扎穩的「行銷」馬步。
讓直營店變成領頭羊
　首先，不同以往行銷的方式，捷安特在經營通路的思維上，就有了極大的改變。
　過去捷安特只是以自行車生產起家的巨大集團旗下一個專做批發的行銷公司，轄下管理全省330多家經銷商。但在8年前，發現只靠經銷商銷售，容易陷入各行其是，無法掌握行銷主軸的弊病，加上當時量販店通路當道，捷安特進入3年，只能以價格取勝，無法提供服務，對長期的品牌經營十分不利，遂決定直接切入零售市場，改走直營店專賣，把直營店當「領頭羊」，找出好的經營模式，再引導協助經銷商改善。
　捷安特公司協理鄭秋菊回憶，當時大動作從製造批發跨入零售，除了對內部員工造成極大的壓力，合作已久的經銷商亦質疑捷安特欲收回自營，爭搶銷售大餅，而抱著冷眼旁觀的心態。
　何友仁坦言，臨危受命的他剛從製造部門調任至行銷部擔任副總，一方面得快速轉換專業，肩負使命衝鋒陷陣，一方面又得與經銷商密切溝通，博得信賴。其中，最令他肩頭沈重的是，眾所期待的直營店從台中南屯店開始，接著著手第2家豐原店，由於毫無參考範本，上百坪的店面，光是摸索裝潢與風格，就耗費了500萬，加上騎乘風氣未開，開幕了2年都處於虧損狀態，後面還有一家接一家的展店計劃。「還好公司覺得方向是對的，且非做不可，在對我百分之百的信任下，讓我放手去做，直營店才可能進一步開花結果。」
　不斷嘗試錯誤後，考量經銷商能力與接受程度，評估裝潢費用與坪效，何友仁發現，以空間需求劃分，50坪與20坪兩種大小是較為適合的店面空間。
　而為了保證室內設計品質與風格一致，他還不惜成本培養自己的設計師，為未來大量複製專賣店的經營模式做準備。
　對通稱為「Life Style店」的大坪數直營店，最讓何友仁自豪的是室內氣氛的營造，他以位於台中二期重劃區裡的市政店為例：遠遠即可看見寫著GIANT5個大字的獨立透天雙層建築，大門兩旁植滿綠色草皮，搭配著流水淙淙，進入室內，映入眼簾的是刻意模仿拉斯維加斯的燈光天幕，挑高的半圓形天花板，廊柱與角落矗立著椰子樹與低矮樹叢，如同越野般的場景。「完全打破以前賣自行車的黑手形象，把自行車帶到新的領域，也讓開進口車的顧客願意進到門市，」何友仁語帶興奮地說。
　話才說完，短短20分鐘，店門外一來一往，就停駐了3、4輛進口轎車，魚貫進入店面的有西裝畢挺的生意人、印度籍工程師，還有穿著高爾夫球裝的夫婦，捷安特這一類型的Lifestyle直營店不僅大受好評，也靠這類頂級客戶帶來可觀的營收，因此，在業績鼓舞下，全省已經擴增至40家，經銷商也有10家加入，更引起其他競爭品牌開始仿效。
顧客是最好的產品設計師
　設直營店雖可以博得頂級客人的青睞，但對捷安特而言，最大的好處，還是可以直接接觸消費者，傾聽第一線的需求，進而轉換成新的產品設計與服務。
　何友仁指出，許多產品創新開發的靈感即來自顧客的反應，例如，去年7月推出的「跨界」車款Adventure系列，介於登山車與跑車，輪胎比跑車寬，卻比登山車小，抓地力夠但摩擦力不大，且車料比登山車還輕，具有碟煞、避震功能，騎起來既快又平穩。
　這台市場上絕無僅有的車款，就是觀察到很多人明明買的是登山車，卻刻意把輪胎改成尺寸較小的光頭胎，經直營店詢問才知道，原來車友喜歡登山車平把的設計，改了之後才可以拿來騎柏油路，「我們覺得有必要配合這樣的族群，分出一個綜合登山車與跑車的領域，花了2～3年時間研發，果然一推出就造成轟動。」經此管道，何友仁發現，近3年來，車款開發的速度就比過去更快，以往店裡只要20多種就已充足，但現在足足增加了兩倍，達40多種，還會在顏色與尺寸上，繼續延伸出小改款的設計，「產品開發多到讓我們經銷店的老闆吃驚，因為店裡放了7、80台車，竟然還不夠陳列！」
　另外，店內除了車子款式眾多，像自行車專用的帽子、手套、衣服等周邊商品，以往在通路都很難看見，在這裡卻顯得琳瑯滿目，捷安特還特別成立相關單位設計生產，也開始代理國內外知名品牌，以通路的概念，讓商品銷售最大化。
　將毛利率不高的自行車帶入百貨公司通路，更是一項創新做法，何友仁指出，過去的思考會認為，百貨公司以販賣精品為主，坪效要求嚴格，但當自行車的質感提升，變成一種生活形態，就值得把自行車搬到百貨公司專櫃，主動跟這群不認識捷安特，對生活水平要求更高的顧客接觸。
　因為百貨公司通路的特殊性，所以，在車款部分，偏向小型摺疊車、兒童車、青少年車，且以周邊商品販賣的比例為高，此項突破光是SOGO復興南路的BR4館就維持在每個月100萬以上的營業額，坪效極高，另外3個據點：新光三越站前店以及信義計畫區內的A8、A11兩館也都表現亮眼，評估條件後，5月捷安特將進駐SOGO新開幕的天母店，使得自行車的行銷層次更為多元。
店員會賣車更會辦活動
　對捷安特而言，每個通路就像是個自行車的據點，除了銷售，還要提供各式的服務。其中，每家店都被視為一個環島自行車的補給站，裡面不僅備有環島簽名板，可留下征戰紀錄，還有咖啡與免費檢查項目可供使用。
　特別的是，在每家店的部落格或店裡看板上，幾乎兩天就會舉辦一次由店員帶領的自行車騎乘活動。與一般自行車通路最大的不同，就是捷安特的店員除了要能賣車、修車，還得規畫活動，自行開發觀光路線，利用假日或是夜晚帶著顧客騎自行車，沿路介紹注意事項、風景人文，既能幫助新的車友度過撞牆期，增加安全感與自信，又能聯絡感情，經營車友的社群，對品牌與銷售可說是一舉兩得。
　「我們對店員的挑選非常嚴格，他們的熱情比技術更重要，因為消費者在乎的不只是品質，還在乎服務的溫度，」何友仁強調。
讓遊客在風景區租好車、騎好車
　別以為令人咋舌的業績成長，會讓捷安特安於現狀。其實在尚未到達頂峰之際，捷安特早把行銷的輪子，主動騎到風景區，在自行車道附近設租賃站，大手筆以萬元好車提供騎乘，企圖以體驗式行銷，讓消費者上癮後，甘願到店裡掏荷包。
　在捷安特全省14個租賃據點中，最令何友仁印象深刻的是花蓮鯉魚潭，回想當初有了租賃的構想，率領幹部到處挖掘騎乘的路線與模式，就發現鯉魚潭附近建築物很美，騎乘的感覺也很舒服，儘管人潮稀少，不顧虧錢的風險，他二話不說就決定設立據點。
　沒想到設立了3年，在自行車帶動下，業績果然蒸蒸日上，光是今年元旦到過年假期，1天就有1萬多人潮，現場200多台自行車，平均得排隊等上1小時才拿得到車，原本的荒涼，對照今日的觀光盛況，令花蓮縣長謝深山對捷安特讚不絕口：「我知道你們來這裡，絕對不是為了賺錢，老天爺知道你們很認真，所以，現在賺錢也是應該的！」
　近來在日月潭設點，鎖定頂級的觀光客，捷安特更端出「超級牛肉」，大幅提升用車的等級，從2萬元起跳，一直到15萬8的車子都有，算算2個小時，只花1,400元就可以騎日月潭一圈，享受五星級的湖光山色，可說物超所值，而在負責租賃的單車休閒服務站裡，幾乎也是個具體而微、多功能的休閒中心，不僅兼賣商品，還提供輕食、咖啡、淋浴，即使上網都毫無限制，足以讓人消磨一天。
從「自行車」賣到「自行車旅遊」
　兩年前董事長劉金標花15天環島的創舉，引發了全台環島熱，成為繼登玉山後的新全民運動。何友仁回憶，當時接到許多民眾電話，表達想環島卻不知如何規畫，直覺這是一個值得發展的領域，因此，決定成立團隊，專門負責環島與自行車旅遊。去年4月由捷安特財務長杜繡珍領軍，集結國內女性CEO，以Rolling Rose為名的女性環島團，即是這個包含領隊、隨團技師、醫療人員等8人組成的旅遊事業部所策劃執行。
　為了讓單車旅行免於拼體力，捷安特規畫的環台行程有許多貼心細節：除了行進中，前面配置一個領隊，還安排攝影穿插拍照，製作光碟，後面更備有補給車，隨時補充水分與熱能。沿途騎乘還會介紹風光，品嘗各地小吃，結束後並頒給環台證書以資紀念。「我們是服務優先，不考慮成本，只希望透過這樣的模式，協助更多人完成夢想，」何友仁感性的說。
　這個大膽、創新的模式一砲而紅，不僅吸引台灣各個企業委託出團，連中國大陸都在4月份，組了一個退休高幹團，指名要捷安特當單車環台的嚮導。
　當然，台灣環島團只是單車結合旅行的起步，這塊藍海市場可是何友仁眼中，未來最有爆發力的寶藏，在出團應接不暇，信心大增下，捷安特今年更決定成立旅行社，瞄準外籍旅客以自行車遊台，以及台灣客出國騎車觀光的市場，以啟動消費者以自行車探索世界的熱情。
　根據他初步的規劃，第1階段將以自行車進行國民旅遊，把硬體與模式建設起來，成熟後，第2階段會帶大陸、日本、歐美客人到台灣環島，帶動台灣整體觀光，第3階段則是引導台灣車友出國到大陸、日本歐美騎車。
　在市場質疑自行車有可能走入「蛋塔效應」同時，捷安特早已把視野放得更遠，他們從店頭的改革，把單車融進消費者的生活，推動風景區再生，更把單車推向環島的每個角落，甚至企圖把國內外觀光旅遊，用小小單車串連起來。
　最重要的是，捷安特品牌的力量並非只為了銷售，而是出於一種使命感，例如，與台北市合作的Ubike，就是明知會虧錢，卻仍要為建設台灣為「自行車島」的豪願努力。畢竟，品牌可以是10年，也可以是100年，捷安特要做的不是只揮著鐮刀收割眼下，更要用鋤頭深耕未來！
採訪後記
老闆眼中的最佳救火員
　「若說董事長（劉金標）與執行長（羅祥安）是對外的臉與決策的腦，那麼我應該算是反應勤快的手腳……」在大甲土生土長，言談偶夾雜著台語，外表質樸的何友仁為自己下了註解。
　特別利用董事長劉金標即將以自行車挑戰北京到上海1,668公里的「京騎滬動」說明會，訪問他對何友仁的看法，一向強調團隊，不願評論個人的他，還是因何友仁超強的執行力，破例地給了讚美：「他進步很多，像我想推動台灣變成自行車島，這個複雜艱難的任務，很多主導權都不在我們，所以，必須要一個擅長溝通與執行的人居中協調，他就很勇敢的接下來，而且還拼命的學習，積極的投入……」
　在捷安特25年的資歷，前10年就被換了8個職務，從生產到人事管理，每個職務都是打基礎、救火的角色，被告知接手時，何友仁不曾猶豫過，只因為「老闆承受的風險比我還大，敢交給我表示對我信任！」
　執行力超強，在會議上卻大多沈默，偶爾發言都是一針見血地指出問題所在，何友仁看似嚴肅的神情，在餐桌上卻是一派親切，他不僅不挑食，對於席上的玩笑，多半認真的思索，答不上話就會露出靦腆的微笑，在一堆行銷人的長袖善舞中，似乎顯露了他與眾不同、實事求是的工程師性格，這正是他的成功之道。

 
   未來10年，你需要什麼樣的生涯觀？
　 當所有人目光仍集中在每天上上下下的失業率，殷殷期盼景氣春燕飛來時，你是否已意識到，就算眼前積雪融盡，也再不會出現熟悉已久的舊世界？
　一場金融海嘯徹底帶來職場質變，只求在巨浪下倖存還不夠，你更要搶先看到大浪過後的新地貌！
　

 從去年12月開始，在經濟部商業司的公司設立登記清冊上，悄悄出現了以「大陸商」名義設立的新公司，這一家家打破兩岸60年禁忌，開始在你我身邊，豎起招牌做生意。
以104人力銀行為例，在供企業登錄求才的「黃頁」網頁裡，除了多了這批因應大三通客運需求，清一色為「國企」（國營企業）的航空公司，早在一年半前，對市場敏感、手腳更快的「民企」（民營企業），為突破法令限制，已藉著各種外資身份搶灘入駐。
例如，去年七月，中國B2B電子商務平台龍頭阿里巴巴，即以新加坡商身份在台徵才，並設立辦事處，總部設在深圳的網路、電信設備大廠華為，則以香港商姿態進入台灣。另外，資訊系統整合大廠方正資訊，以及受「股神」巴菲特青睞，且被郭台銘視為勁敵的中國電子產品專業代工集團的比亞迪都紛紛在台灣設立分公司。

  沒有不景氣，只有不敢改變的失敗者！
 拿出比過往更快速而寬廣的彈性，才是2009年的新生存法則。


　「奇美電提前解約派遣人力，規模高達3,000人」、「勝華資遣生產線600人」、「傳聯電將進行第2波裁員計劃，人數高達600人，另外200人強制休假半年」……失業潮從金融業、科技業、製造業到服務業，一波比一波猛烈，每個斗大標題背後，都代表了生涯正遭逢前所未有的挑戰。
　前英特爾總裁葛洛夫（AndyGrove） 曾說過：「唯偏執者得倖存」（Only the ParanoidSurvive），然而面對這場百年巨變，似乎「唯應變者能倖存」才是逆勢求生的不二法門。
　因此，“Change” 這鏗鏘有力的6個字母，在去年下半年，可說是全球最熱門的關鍵字，不僅將歐巴馬Barack Obama）一路送到白宮，成為美國史上第一位非洲裔總統；連日本漢字能力檢定協會，也在京都清水寺公布「變」字為年度漢字，反映日本社會對變革的渴望。
企業應變求生，化變局為轉機
　人人期待「改變」，卻又對「改變」徬徨。尤其，當「改變」突然降臨時，你是憤怒、恐慌、逃避、束手無策，還是選擇跑在「改變」的前面？
　事實上，在你還在躊躇不前時，以彈性、應變能力著稱的台灣企業，有些早已動了起來，而且動的速度比以往更快，幅度更徹底！
　去年台灣最轟動的兩場展覽：「驚豔米勒——田園之美畫展」與「長毛象特展」，在不景氣之際，依然創造出傲人的成績，光是米勒展就帶進2億5千萬元的營收，長毛象開幕第一天就吸引7,500人排隊參觀。
　你可能以為，這是某個知名的藝術經紀公司所策畫，卻沒想到背後操盤的竟是報業老大哥《聯合報》。
　當《中國時報》易主旺旺集團的新聞鬧得沸沸揚揚之際，《聯合報》下一檔風靡世界近四分之一個世紀、堪稱加拿大國寶的太陽劇團，門票預售卻開出紅盤，不僅在首賣就創下全球最佳紀錄，40場演出場次以及加演16場節目也迅速售罄，同樣是老字號，一冷一熱，懸殊的境遇，讓人不禁欷噓。
　能度過報業寒冬，逆勢而起，原因在於今年7月，聯合報系悄悄整合了過去散落在各事業群中的活動人員，成立了一個50多人的活動部隊，正式進軍大型活動策展所致。
　儘管在過去《民生報》時代辦過無數活動展覽，但此次轉型不僅精銳盡出，包括《聯合報》發行人王效蘭親自出馬與法國奧賽美術館館長勒摩安（Serge Lemoine）洽談米勒畫展，《聯合晚報》社長項國寧遠赴俄羅斯聯邦的薩哈共和國促成長毛象來台，在行銷、傳播方面，更是傾全集團的資源支援，讓聲勢達到最高峰。
　另外，活動能夠檔檔轟動，更在於籌辦時必須符合《聯合報》「嚴選」的核心價值。
　因為「嚴選」，員工必須具備靈敏的商業嗅覺，展覽開幕時人潮洶湧，還得具備臨場應變的執行力。
　《聯合報》的改變，是先確立核心價值，並從過去經驗中，挖掘符合的項目，進一步放大，投諸更多資源，以期挹注本業，讓集團的根基更穩固。
　而有的企業，則是勇敢顛覆過去的認知，尋求下一世代的商業模式，企圖把舊有的事業，帶往新的藍海。奧美公關就是一個例子。
轉創新模式，拉抬舊業務
　當企業行銷預算縮減，扮演金雞母的高科技、消費性產品、金融業又相繼中箭落馬，公關業是不是就得跟著滅頂？
　當傳統公關業者正為了急墜的業績，蠟燭兩頭燒地在會場與客戶間奔波時，奧美公關在去年便開始切入「數位化」的領域。
　面對愈來愈多人買東西在乎的是口碑，參考對象是網路討論區而非平面媒體時，「我們從傳統公關轉進數位溝通，便能爭取到更多預算，」奧美公共關係顧問公司總經理謝馨慧強調。
　而謝馨慧十分看好的企業內部溝通，也是一個極有潛力的領域。她自信地指出，「這些原本是人資的工作，但無論併購、裁員、財務危機，都讓組織的溝通愈來愈複雜，公關溝通的專長，正是進場接手的最佳時機。」
大膽異業合作，舊資源成新利基
　奧美公關藉數位化平台，拉抬原本衰退的業務，尚有邏輯可循，但改變，不一定得合情合理，用更大膽創新的方法，反而能獲得意料之外的成果。
　家樂福就是把不相干的量販與電信綁在一起，藉著巧妙搭配，讓消費者眼睛為之一亮。
　事實上，籌備了1年半，去年10月底開台的家樂福電信，扮演的是第二類電信業者的角色，主要是幫提供基礎建設的一類電信業者銷售門號，提供加值服務。
　等於是「二房東」的家樂福，與「大房東」中華電信合作，能運用的資源，即是全省380萬的龐大會員。家樂福的策略是祭出購物、通話雙向折抵，不僅紅利點數可折抵通話費，通話帳單也可以點數方式折抵購物消費，彼此互相拉抬業績。
　家樂福電信總經理李宜真分析，在量販店趨於飽和之際，要能殺出重圍，把顧客留在店裡一次購足，電信服務，就是一個既創新，附加價值又高的「關鍵」。透過互通的會員平台，未來還能發展一對一行銷。例如有些客人很喜歡買麵包，某個下午因為麵包銷售不佳，便可透過簡訊通知他能享有優惠折扣，不僅降低耗損，還能增加來客數。
　若再進一步延伸各種行銷手法，對收入挹注與形象的幫助很大，更非其他量販業者追趕得上。
個人求變重生，不改變就出局
　當企業快速且大幅的改變，在這些改變的背後，其實都是一連串人的故事。他們有的追不上改變，在不景氣發威下，被迫淘汰出局；有的卯足全力，說變就變，乘著詭譎的浪頭，成為老闆心目中值得倚賴的將帥。
　無論是留在組織作戰，或是靠一己之力創業拼搏，過去依賴、等待的思維都得徹底轉換，才能不被層出不窮的挫折擊倒。
　在PChome工作8年，從廣告業務當到電子商務部總監的洪千琇，在營運長謝振豊眼裡，就是個值得信任的「阿信」。
　去年1月臨危授命，洪千琇被指派接管PChome24小時購物位於五股倉庫，任務是重新制訂流程與制度。在點頭答應之前，對倉管毫無概念的她，只是說了聲「喔，要去喔」連猶豫幾秒的時間都沒有，就決定赴任。
　「與其掙扎，不如去想怎麼做比較實際！」她笑著指出當初的念頭。
　從「白領」變成「工頭」，一改過去帶領商品行銷，只講業績結果、不求過程的習慣。她捲起袖子，放下身段，跟著現場撿貨人員，扎扎實實地從每一個系統與流程開始學起。在摸索中，逐漸理出管理的規則，「過去業績有100種方法可以達到，現在倉庫只有1種方法，就是做苦工，因為服務沒有一點投機與運氣，必須要做到沒有瑕疵才算數！」
　坦言自己是個「不太挑工作，且熱愛工作的人」，所以，面對工作的改變，儘管有些勉強，她都能跳下去做，因為「人家要用你，一定是你對工作有價值，那你一定要把自己的價值展現出來，才可能留下來！」
習慣模糊，什麼都能做
　因為科技變化快速，競爭更加複雜，當個「阿信」除了吃苦耐勞，還得耳聰目明。
　在項國寧眼裡，這種新的改變，就是要具備「立體」的能力。
　以媒體為例，以往「平面」記者寫稿只為了一個截稿時間，有了網路後，就必須打破時間限制，加入即時新聞的概念，有時包括照片、動畫都得自己拍攝製作，當電視、廣播、報紙互相整合，甚至未來手機成為多媒體匯整的平台時，只有單一媒體工作能力的都將被淘汰出局。
　另外，「顧客導向」也是一個方向，因為網路搜尋功能發達，記者的角色從只報導新聞、提供資訊，轉變為如何幫他加值，一次滿足他的需求，還得加入與讀者互動的各種活動與部落格，挑戰變得更多元。
深耕專業，當個變形蟲
　在不景氣時深耕專業，即使因「非戰之罪」被迫離開組織，都能靠一己之力，藉過去的養分，在創業的領域重新站起來。
　近來十分熱門的百元快剪店「極速剪髮」負責人王嘉鋒，與標榜鮮果茶飲的健康橘子工坊經理蔣雅玲，都曾是大企業裡專業備受肯定的中堅幹部。
　其中，王嘉鋒8年前目睹聯電大裁員，深知組織不能倚靠一輩子，利用外派新加坡的機會，存滿人生第一桶金，即投入日本泡沫經濟後風行至今的「百元快剪」。
　在聯電擔任製造部課長的他，把過去做品質分析、流程改造的專業，搬到不到3坪的空間，將所有工作流程標準化，靠著全省72家店，去年就進帳逾億。
　堪稱「西進」先鋒的蔣雅玲，13年前隨著康師傅腳步到大陸掌管德克士西式快餐店華中區33家店，卻在4年半後因家人催促選擇回台。短暫當過亞力山大業務經理後，遍尋不著理想的工作，即決定切入茶飲市場。
　還好過去在長榮桂冠酒店與德克士歷練，對餐飲、管理的知識經驗，讓她在挫折中有正確的方向，她將內湖科學園區一個3坪不到的飲料店，透過強調健康的鮮果搭配，擴增為38家，在飽和的市場異軍突起，儘管不是最大，卻能殺出茶飲市場的重圍，擁有死忠的支持者。
定出自己的方程式，醞釀能量
　資誠企業管理顧問執行董事林瓊瀛認為，金融海嘯將生涯中的「理所當然」重新詮釋。所以，改變最初，必須打開心門，面對未來的不確定性。「除非你接受變化，否則你將無法適應變化，」她強調。
　謝馨慧以奧美集團內部的「改變」方程式，分析改變成功的過程：首先，在改變的壓力下，得先承受，然後學會接受。接著，從中勾勒出自己未來想要的樣貌。
　第3步，培養短期能力以幫助自己維持生計為主，長期目標則是等待景氣復甦，孕育往上躍進的推力。接下來則是分別訂定可行的行動計劃。
　最後，持續的動力往往取決於你有「多想要」。不妨將每個進程，切割成小目標，每達到一個就給自己鼓勵，才能有勇氣前進，真正達到脫胎換骨。
　逆境，可以是詛咒，也可以是祝福。黎明前的黑暗，再怎麼漫長，你是選擇蟄伏再起，還是一味恐懼退縮？天亮之際，所有努力將昭然若揭。
 出處：Cheers　第100期　2009/01/01 出刊