祝康偉的職場相談室

　Challenge & Change”（挑戰與改變），是去年12月全家便利商店邁入20週年時，由董事長潘進丁提出的重大宣言。
　在零售業一片衰退聲中，去年獲利剛創下歷史新高的全家，提出「改變」的訴求，多少有趁勝追擊的味道。
　不過，在總經理張仁敦的眼中，看到的卻是超商市場過度飽和，不得不面對的瓶頸與廝殺：纏鬥的戰火從拼產品、服務類型多元，聯合特價到全店行銷，近來更重金打造多媒體機（MMK），搶攻虛擬通路的龐大商機。「當競爭的門檻愈來愈高，員工思考絕不能只是有樣學樣，必須更有創意、彈性、前瞻性！」張仁敦強調。
　所以，1年多前潘進丁丟出「3年500店、500億營收」的具體挑戰時，張仁敦不僅請日本顧問公司進行品牌改造，還立即設立內部溝通專案，全面動員。
 
讓組織由下而上一起變臉
　特別的是，以改善員工溝通，建立「品牌意識」的計劃，走的不是「由上而下」的開會檢討，而是「由下而上」，先培訓課長級的種子部隊，由他們帶領小組討論，提出各課的「改變宣言」，繼而擴散到每一個員工身上。「我們不僅要求經理級以上的主管全力支持，還幫各課將『宣言』製作成吊版，甚至把自己的改變宣言『演』出來，強化改變的動機與氣氛！」負責專案執行的全家便利商店公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出。
　當改變由下而上，獲得了認同，奇妙的事情發生了，不僅部門間的隔閡打開，溝通成本與業務流程時也變得順暢，甚至以前習慣聽命行事的店長，都能主動走到社區裡，尋找潛在的市場。
　「不景氣，不是『殺手』，而是個『推手』，逼著企業正視組織的挑戰，」張仁敦以正面的心態做下結語。從文化下手，才能讓員工擁有應變敏感度，貫徹上下一致的品牌價值，這是能永久經營的關鍵！
出處：Cheers　第100期　2009/01/01 出刊

 　第一份工作就目睹企業驟變，對一個人的生涯影響有多深？從37歲的陳秀美身上，得到的答案是13年！


　當初，陳秀美以為以自己工業管理所學，進入涵蓋汽車銷售、電子、食品等領域的國產汽車集團，會是好的生涯選擇。沒想到兩年不到，接班的張朝翔、張朝喨掏空公司資產，大批員工成為陪葬品。
　這個教訓讓年輕的她後來十分慎選工作，趁著新銀行開放，轉戰進銀行業。
　在匯豐銀行11年間，她從一個信用卡的小客服，熬成理財客戶服務中心的副總裁，一切看似安穩，卻在兩年前，被王又曾夫婦掏空力霸集團、中華商銀爆發擠兌的畫面，再度喚起她的危機意識。
亂世的危機意識：變則通！
　這並沒有讓她想盡辦法抓牢眼前工作，反而在匯豐購併中華商銀後，變成一股改變的能量。
　1年內，陳秀美接受了3次生涯的大轉彎。首先，她加入合併後的客服整合小組，4個月馬不停蹄的工作，因表現突出，又被指派負責44家分行的人員與櫃臺系統整合，每晚忙到11點。
　最讓她吃驚的莫過於去年10月底，當專案告一段落，她還在盤算下一個挑戰時，主管整合業務的匯豐銀行台灣區個人金融業務處代理負責人暨資深副總裁繆莉莉開口：「要不要去南京分行當行長（分行經理）？」
　儘管家人、朋友勸阻時機不對，要她重回不用扛業績的客服領域，她卻毅然決定接手，成為匯豐從後檯轉任前檯的首例。「若我沒有前檯的資歷，我想我40歲後還在做客服，若再經歷一次風暴，不知道還能做幾年？」
　面對同一家公司的嶄新生涯，她現在只專心想著如何帶領團隊，尋求突破，畢竟「我沒有任何包袱，一切從頭開始，做什麼都是進步。遇到大時代的海嘯，代表後面有一個更大的機會，只有現在搶得戰鬥位置，下一波的高峰才會輪到自己！」
出處：Cheers　第100期　2009/01/01 出刊

 有些人的改變是經過精心規劃，有些人則是在夢碎後，從極度混亂中歸零，才看得到前進的方向。
　同時擁有3個身分：一是赫赫有名的部落客「工頭堅」，另一是中國時報旅行社行銷企劃部副理，以及中天電視節目《台灣腳逛大陸》主持人的吳建誼，他的改變就是屬於後者。


　
　若把2001年台灣網路公司泡沫化當作分野，在這之前，吳建誼可說是意氣風發，復興美工畢業，26歲就當上了廣告、MV導演，月入60萬元，卻在1995年30歲之際，因幫資策會拍攝網路宣導短片，瘋狂迷上了萌芽階段的網路。
　如同電光火石一般，網路世界的新奇，讓他廢寢忘食，他辭掉了導演工作，持續5、6年鑽研，陸續被當時知名的網路公司資迅人、網擎（Openfind）、哈網（HAA）延攬。
　但網路產業泡沫化就像夜裡的一場大地震，在他酣眠之際，硬生生的將夢想悉數擊碎。「雖然我沒有金錢上的損失，但是精神上，我覺得我徹底破產！」吳建誼回憶當時心境的轉折。
恐慌無用，不如找回熱情再出發
　那一刻，虛擬世界劇烈崩落，已屆36歲的他頓失所依，因恐慌導致離婚、酗酒、失眠、流連夜店，讓生活徹底失控。
　吳建誼回憶：「我那時像鬼一樣，只好遠走他鄉，逃到加拿大的溫哥華投靠親戚，變成領時薪的油漆工。」因為人生到了谷底，他把所有思緒放下，「很奇怪的，當我慢了下來，世界變得寬闊，我突然找回了多年前對旅遊的嚮往，這股熱情，讓我又活了起來。」
　於是，半年後回國，他從月薪兩萬多元的中時旅行社小業務做起，一邊打雜，一邊當起國民旅遊的領隊。
　人生有趣的是，你以為你放棄了過去的輝煌，一切化為烏有。事實上，當你走向充滿熱情之路，過往又會化成養分，豐美你眼前的風景。
　因為MV導演階段，對台灣風土民情知之甚詳，帶團時說學逗唱樣樣皆精，加上嫻熟網路概念，將出團心得與相片藉email分享給團員，這些才華，讓他在1年間，就從業務轉調行銷企劃，進一步推廣部落格行銷，並設計許多特殊的行程，成為旅遊業的先驅。
　6年的旅遊工作，「工頭堅」幾乎等於時報旅行社的活招牌，去年，在高人氣的加持下，他更成為《台灣腳逛大陸》的主持人。
　儘管去年中時集團易主，但這一次，他已不復當年的忐忑驚慌。42歲，多了蛻變後的熱情，他相信靠著個人品牌，面對驟然的轉彎，一定可以走得踏實自在！

2009年人才和企業組織的需求，隨著不確定的大環境風浪，會有什麼樣隨之而來的變化？誰才是「救世主」？
《Cheers》雜誌解析百位中高階主管的心情與需求，讓你應勢而變，脫穎而出。

  
     改變，為什麼在今年特別重要？
　儘管對景氣最樂觀的說法，是今年第二季回溫，但從《Cheers》雜誌與中華人力資源管理協會合作，針對台灣100位中高階主管調查的結果，7成以上受訪者認為要真正復甦，恐怕得等上2∼3年。
　其中，高達78％受訪者視今年為生涯中挑戰最大的一年，未來準備轉換跑道、投資、提早退休的計劃，因形勢險峻，都必須一一擱置或延後（圖表6）。但有高達95％的主管都樂觀看待，相信自己能夠正面應戰。
最需要培養預知變局的能力
　只是，縮編、外包或裁撤的新聞標題天天上演，也使得近7成的主管近來心情有如走鋼索（圖表1）。為了長期抗戰，裁員、減薪現象的背後，是組織全面盤點。當組織從過去只需稍稍修整的「結構改變」，到現在得徹底顛覆的「變革管理」，負責掌舵的主管們，策略思考的模式也得跟著改變（圖表2）。
　中華人力資源管理協會祕書長張瑞明指出，主管們的焦慮其來有自，因為目前最大的難題在於景氣撲朔迷離、變化速度更甚以往，幾乎沒有人能夠準確的預測未來。以原油價格為例，一年內從每桶140美元（約台幣4,600元）跌至40美元（約台幣1,300元），已非過去所學或經驗常理所能推斷。
　所以，從不確定中看出端倪的「洞察力」顯得十分珍貴。一旦方向確立，擬定創新策略，進而推展落實時，因影響層面變大，除了得面對保守勢力反撲，還有許多細節必須克服，就考驗主管們執行力的優劣（圖表3）。
創新型人才將殺出重圍
　而主管未來對組織最重要的任務，更包括人才的培養（圖表4）。張瑞明分析，企業一方面為了降低成本，持續調整結構、汰弱留強，一方面擬定未來經營策略，重新設計組織，使得人才需求的板塊開始產生位移。
　首先，具有藍海思考，能改變營運流程，帶領企業殺出重圍的「創新型」策略人才，特別炙手可熱。在創新過程中，往下推展到研發與執行兩端，一是具備產品整合、開發的「研發型」人才，另一是開拓市場的「業務型」人才，亦隨之水漲船高。
　此外，因各家企業財務吃緊，倒帳的比例大增，具有徵信、評估、精算等功能的「風險管理」人才，也在熱門名單之列（圖表5）。
專心應變，多投資自己和家庭
　百年海嘯侵襲，看似百業蕭條，卻仍有產業逆勢成長，調查結果顯示，最被看好的前3名， 分別是「綠能產業」、「學習類產業」以及「科技服務業」（圖表9）。
　地球暖化與能源匱乏是長期趨勢，「節能減碳」不會因為景氣不佳就喊煞車。就個人來說，不管是擔心失業，或失業後尋求轉型，都更傾向多充電，培養競爭力，這從近來語言、證照、職業訓練等學習機構業績的成長幅度，就可看出端倪。金融風暴雖然帶來巨大災難，但也不全然是負面的影響，許多人經此一役，開始對人生有不同的想法。
　有趣的是，回顧過去所做的決定，對這一群強調理性與國際觀的主管而言，只有3％的人，後悔投給去年總統大選所投的對象，反倒是對於去年投資大失血，以及忙於工作，長期忽略家庭、休閒與健康感到「白忙一場」（圖表7）。
　不過，台灣人的韌性終究可貴，因為有35.4％的主管們，十分務實地選擇面對「當下」，以專心應變眼前挑戰、拓展人脈取代抱怨、恐懼等無濟於事的消耗（圖表8）。
掛念經濟，歐巴馬被寄望最深
　至於誰能改變2009年的困局，為未來5年的世界，帶來重大改變？美國、中國兩大領袖歐巴馬與溫家寶分庭抗禮，代表對中國接手下一個世界經濟強權的預期十分強烈（圖表10）。
　而當題目換成兩岸政治人物時，則以溫家寶與馬英九被高度期待。比較特別的是，中央銀行總裁彭淮南超越行政院長劉兆玄，除了顯現其財經專業與危機處理能力備受肯定，也顯露了對整體行政團隊不信任的警訊（圖表11）。
　在企業家中，能改變台灣產業風向的人選，對景氣有精闢見解的郭台銘與張忠謀分佔前兩名，尾隨在後的則是剛拿下中國時報集團的旺旺集團董事長蔡衍明，其出線的意義代表了台商靠大陸市場壯大，繼而班師回朝，已經成為一股不可擋的熱潮與新勢力（圖表12）。
圖表1.約7成主管擔心所屬組織會在今年遭到縮編、功能外包或裁撤（單位：％）
　非常擔心2.0
　有點擔心58.2
　很擔心7.1
　毫不擔心32.7
圖表2.因應挑戰，組織運作和主管思維最需改變（單位：％）
　組織運作的模式32.9
　主管策略思維30.6
　人員工作態度15.3
　人員工作模式9.4
　企業獲利模式9.4
　其他 2.4
圖表3.想帶領團隊改變，3成5主管認為最難的是具備對未知的判斷力（單位：％）
　面對未知需要的判斷力35.2
　從策略到落實時需要的執行力31.9
　能克服團隊中的保守阻力27.5
　勇往直前的膽識4.4
　其他1.1
圖表4.主管今年的重要任務，都和人才運用相關（可複選）（單位：％）
　培育未來人才64.6
　精簡組織，降低人力成本62.5
　獲利成長22.9
　調整價格策略，開發新市場21.9
　逆向擴大規模13.5
　其他8.3
圖表5.創新型人才今年最為炙手可熱（可複選）（單位：％）
　能提出創新營運模式84.5
　具產品開發、整合能力49.5
　具風險管理能力37.1
　具開發市場的業務型能力34.0
　具兩岸營運管理經驗27.8
　具勞資糾紛處理經驗20.6
　具談判併購經驗18.6
　其他3.1

圖表6.面臨挑戰，多半考慮暫停轉業和投資計劃（可複選）（單位：％）
　轉換跑道37.0
　金融、房地產36.0投資
　提早退休30.0
　進修24.0
　購屋17.0
　創業9.0
　到大陸發展8.0
　結婚生子7.0
　創業4.0
　移民3.0
　其他8.0
圖表7.如果時光倒流，近4成主管最想改變投資理財的決策（單位：％）
　財務投資的標的37.4
　工作與休閒、家庭的比重21.2
　投入的產業13.1
　目前工作的公司7.1
　不用改變6.1
　結婚或戀愛對象5.1
　2008年總統大選的投票對象3.0
　其他7.0
圖表8.害怕焦慮？3成5主管認為專心應變才是最圖表好解藥（單位：％）
　不去想明天，專心隨機應變35.4
　積極參與社團，拓展人脈25.0
　開始安排下一步轉職計劃15.6
　尋求心靈導師，學著放下得失8.3
　其他15.6
圖表9.綠能與學習產業的發展前景最被看好（可複選）（單位：％）
　綠能產業74.7
　學習類產業66.3
　科技服務業29.5
　休閒娛樂業14.7
　餐飲業14.7
　傳統製造業13.7
　軟體業10.5
　金融保險業7.4
　科技製造業5.3
　出版媒體業3.2
　其他7.4
圖表10.最能為世界帶來重大改變的國際領袖是歐巴馬（可複選）（單位：％）
　歐巴馬94.9
　溫家寶70.4
　美國聯準會主席柏南奇24.5
圖表11.表能為台灣社會帶來重大改變的兩岸政治人物是馬英九（可複選）（單位：％）
　馬英九64.6
　溫家寶45.5
　彭淮南34.3
　蔡英文21.2
　江丙坤21.2
　劉兆玄14.1
圖表12.能為台灣產業帶來重大改變的企業家是郭台銘（可複選）（單位：％）
　郭台銘54.1
　張忠謀41.8
　蔡衍明32.7
出處：Cheers　第100期　2009/01/01 出刊

「參加社團」可不是學生時代的遙遠回憶，更是上班族跨出辦公室的人脈好投資！透過社團串起的同業或異業人脈平台，在這個必須懂得個人求生的時代，將是你行走江湖的關鍵。

　下班後，你在做什麼？
　是忙著約會、逛街、看電視、進修，還是留在辦公室加班，繼續當個沒日沒夜的「宅男」、「宅女」？
　你可能不知道，當夜幕低垂，街燈亮起時，全省有8,000多個社團，以及不計其數的讀書會，正在某個角落如火如荼地進行。
　其中，有的是商業聯誼，有的是專業分享，有的是興趣交流，有的則是純粹的學習，看似不同目的的聚會，卻都有一個共同的功能，就是提供了一個連結人脈的「平台」。
　究竟這個「平台」有何神奇之處？
用最小力氣，建立最強人脈
　著有《超強人脈術！》的日本個人效率管理專家本田直之認為，「人脈」是最強而有力的個人資本，除非你是天才，否則一個缺乏人脈的商務人士想要成功，幾乎可說是難如登天。
　他強調，不論時機好壞，「人脈」這項投資始終是獲利最高的選擇，且一如投資應捨短期、取長期的道理，越早投資複利效果越大，建立人脈也是越早開始，收穫越豐碩。
　但對一般上班族而言，除非本身有業務需求，否則每天只有4小時的下班時間，要談人脈的投資，憑一己之力，常常不得其門而入，且得利用公餘長期抗戰，效果往往事倍功半。
　反觀社團這個「平台」，充滿了各種可能，不僅能夠舒壓、自我成長、跨業學習、互相提攜，更重要的是，在同一時間，聚集了群體的力量，只要把握相處的訣竅，就能發揮「槓桿」效應，以最小的勞力，獲得最大的人際關係成果。
　既然如此，面對林林總總的社團，到底該參加哪一個，或是如何多種搭配，才會對自己的生涯發展最有利？
提升你的能見度和影響力
　台灣三星電子人才資源處協理廖哲鉅的社團「經營術」，就是一個很好的說明。
　40歲的他，在15年的人資生涯中，歷練過光寶電子、矽統科技、台灣積體電路、廣達電子，一路從人力資源管理師做到今天外商電子公司協理的位置。
　能在知名的高科技公司中順利轉換、高升，廖哲鉅除了靠自己的實力，主要的原因是，他加入了一個對的「專業型」社團。
　這個社團，就是已有16年歷史，由一群外商人資主管創立，在人資界赫赫有名，擁有2,000多個會員的中華人力資源管理協會（CHRMA）。
　廖哲鉅回想，當初一踏入人資界，就加入這個團體，多年來透過許多課程與活動，以及人資前輩扮演「教練」指導，讓他學到職場不曾經歷過的經驗，幾經琢磨，眼界、功力自然大增。
　除了分享、學習的功能，專業型社團另一個重要性在於具有菁英的磁吸效應，加入與否往往能決定你在業界的「能見度」。
　以中華人力資源管理協會為例，幾乎產官學界的大老齊聚一堂，包括國內前100大的上市櫃企業人資主管，以及中央、中山、中國文化大學等人資領域的老師都名列其中。
　廖哲鉅指出，當一個新人進來，所有作為都看在這些人的眼裡，若你表現的可圈可點，自然會不斷的被引薦，而且協會裡常出現的「老師」，日後還可能變成你的主管。
　例如，廖哲鉅在台積電擔任人資階段，現任宏達電子人資處副總的王冠軍就曾是他的頂頭上司，因為協會背景，平日默契十足，在合作愉快下，兩人轉移陣地到廣達電腦時，仍繼續維持主從的關係。
　隨著社團將觸角伸往國際，成為亞太地區人力資源聯盟的要角，在協會中擔任國際事務委員會理事的廖哲鉅，也跟著水漲船高。
　他幾次代表與國際性人資專業組織談合作，未來還會將最新的訓練課程與認證導入台灣，牽動台灣人資界的板塊，發揮自己在職場不曾有的影響力。
　在工作上，靠社團「借力使力」，發揮自己最大的影響力，連照顧小孩也可如法炮製。
　所以，下班後，廖哲鉅不僅是「台北市國語實小家長會」會長，還是「台北市國小學生家長會聯合會」常務監事，透過這兩個家長會的「平台」，因為大家都十分關注孩子的教育問題，在目標一致下，他很快地凝聚了包括律師、醫師、企業主、議員等各種專業人士，還進一步熟識台北市副市長吳清基，除了可以掌握趨勢與資源，更可隨時對核心的教育決策者提出諍言，影響力自然不可同日而語。
助你轉型挑大梁
　廖哲鉅善用專業型社團，幫自己在同一領域提升高度，擁有10多年社團經驗的福邦證券副總經理王建文，則是靠以特定專業為主的商業型社團，將自己從資訊專家，轉型為更高階的管理專才。
　從大學到研究所，念的都是資訊管理的他，27歲就當上宏福證券（現為國票聯合證券）資訊部副理。為擺脫「菜鳥主管」的形象，加速自己在管理上的架勢，首先，他投入了40歲以下菁英為主的國際青年商會，以訓練口才、溝通技巧以及熟悉開會的議事規則，並藉著結交志同道合的朋友砥礪自己。
　其次，為耕耘兩岸的實力，替將來可能的職場鋪路，他看準了中華工商企業家聯合協會（工商聯）綿密的兩岸人脈。
　多年來透過與大陸各省的工商聯交流，並跟著社團參訪活動，王建文跑遍大江南北，也在邀請姊妹會來訪之際，認識了包括唐山市長等各省政商界的知名人物，在擔任6、7年的理事期間，不斷培養潛在的人脈。
　而常舉辦免費演講，邀請的講者都是大企業老闆的中華民國企業經理協進會，因年費低廉，且會員多是程度相近的中階經理人，王建文便將其當作學習老闆思考、向上管理的養分來源。
　至於成立10年，會員500多人，高科技產業背景佔多數，以培養專業經理人CEO為目標的行雲會，則是王建文投入最深的學習型社團。
　因為行雲會劃分業務行銷、理財創業和管理專題等領域，成立了3個學習小組，深入探討不同的主題，他不僅從中補強財務、管理、行銷業務、人力資源等能力，甚至學會高爾夫球，還曾挑大梁擔任會長。懂得整合資源，發揮領導的長才，讓38歲的他更能勝任證券業副總一職，不被年齡與資訊專業領域所局限。
跳脫框架，尋找角色典範
　若置身40歲以上，以企業主與專業經理人為主的社團，除了資源豐沛外，最大的收穫往往在做人智慧的領略。
　同時參與士林扶輪社與美好人生會的資誠企業管理顧問執行董事李潤之，穿梭在這兩個社團中，感受就特別深刻。
　43歲，常是會員口中的「年輕人」的他，在沒接觸社團前，因自己的財務背景，信奉「投資必定有報酬」的法則，總認為在社團無私奉獻的人，背後必有深沉的盤算，沒想到多年互動下來，發現這些事業有成的長輩，做起公益來當仁不讓，且毫不計較，讓他感動之餘，心胸也隨之擴大。
　他指出，儘管自己身為專業經理人，也有一些人生歷練，但在職場交手的多是與自己思考邏輯相仿的人；到了社團，多是異業的菁英，他們不僅能夠幫助自己「換位」思考，還能展現謙遜的「高度」，無形當中，變成自己的角色典範，將自己帶到一個更高的層次。
在社團裡當農夫，不當獵人
　擔任行雲會無給職顧問已10年，看過無數社團新面孔的優奇生物科技董事長解建新提醒，儘管參與社團的優點這麼多，但是仍有人因觀念錯誤敗興離開，甚至在社團間流浪，從此視社團為畏途。他強調，參加社團最重要的不是急著認識眼前這些人，而是要思考如何讓他們認識你，因為真正的「關係」不是你認為跟他有關係，而是他想要跟你有關係！
　著有《三財一生》、創辦賢能菁英讀書俱樂部的加薪主義企管顧問公司首席顧問管家賢十分認同這樣的道理。
　他指出，很多人急切的想藉著人脈做生意，特別是一些業務人員，但社團裡最怕的就是這一類的「獵人」，他們最常出現的口頭禪就是：「你可以幫我一個忙嗎？」而不是「我可以替你做些什麼嗎？」
　一旦忽略了交易的前提是「信任」，而非「認識」，在無任何貢獻之前，這樣的行為不僅徒勞無功，還會讓介紹你進去的人，被其他社友抱怨：「你怎麼介紹這樣一個人進來？」
　反之，管家賢觀察，在社團裡最受歡迎的往往都是「農夫」的角色，他們的特質是默默播種，不問收穫，字典裡放的總是“favor”而非“taker”。
奉獻經營人脈的4個層次
　不過，出於善意主動出手幫忙，固然是件好事，但不諳其中的學問，有時反而會幫倒忙而傷到自己。
　因此，本田直之在《超強人脈術！》中提醒，不妨將人脈中的「奉獻」分為4個等級，依序行事，才能收事半功倍之效。
　他指出，第1個等級是貢獻有用的「情報」，包括報章雜誌的剪報、有趣的資料、電子報等，這種關係無須承擔任何風險，不必負擔任何成本，唯一需要的是平時持續做好自我學習。
　第2個等級，則是找到適合對方書籍時，便買下來「餽贈」。這時無須餽贈昂貴的禮物，而是循序漸進較為妥當，以免讓人感到你「別有居心」而疏遠。
　第3個等級，強調的是在提供情報之餘，還能依據自己的經驗，向對方提供因材施教的訣竅或建議。本田直之提醒，要做出這個等級的貢獻，除了要有較深的自我學習和經驗，還得對對方有相當程度的認識，並事先調查對方的需求，才不會招致反感。
　最高等級則是替對方介紹對他有幫助的媒體、客戶、合作夥伴，或可以建立關係的企業、金融、法律顧問等。
　本田直之指出，發展到這個程度的前提是必須長時間耕耘，且已相互提供多次貢獻，得到某種程度的信任，才能真正進入這個等級。「當到這樣層次的時候，彼此的人脈便會開始產生強力的作用，使得雙方都得以享受回報。」
　最後，解建新特別提醒，社團是講究和諧的地方，各式各樣性格的人都有，通常較難忍受「刺眼」的人，所以過度積極的表現，或是喜歡招搖的人，不妨收斂一些稜角，學會豁達開朗，在人脈經營上，才會成為真正的贏家。

如果你有足夠的熱情和需求，不妨試著經營自己的社團，從中收穫絕對更多。
以下3大秘訣，幫你創社起步順利。

　選擇加入別人的社團，雖可以享受現成的制度與資源，在最短時間進入狀況，但難免會受制於既有的文化與框架，讓抱負與理想施展不開。
　自組社團或許可以幫你解決這個難題。不僅可以按自己的價值設定主題，篩選參與的對象，打造自己專屬的人脈平台，還能藉著社群，慢慢塑造出個人品牌，延伸出創業、異業合作等種種商機。
怎麼開始？立意良善的宗旨＋基本會員相挺
　在網路上，化名為Robin的數碼創意顧問陳瓊華，3年前分別成立了以數位生活、品酒、讀書會為主題的3個社群，每個都有兩年以上歷史，頗受好評。
　她以自身經驗指出，創辦社團徒有熱情還不夠，開始得要有一個明確的宗旨，且不能為了私利，而是得對社會公益有幫助，唯有動機良善，才會產生號召力，讓社團運作持久。
號召人氣，撐過經營尷尬期
　其次，「人氣」也很重要。知名度尚未打開之際，陳瓊華提醒，不妨召集一批志同道合的朋友，成為每會必到的基本會員，「通常支援3～6個月，過了經營的尷尬期，有了信心後，社團就能逐漸上軌道。」
　3年多前歷經解散、會員流失，經復會後又達50多人規模，成為北區最大的國際青年商會（青商會）文山區分會就是一個例子。
　分別為前後任會長的台北市大安區龍泉里里長龎維良、必倍得整合行銷總經理簡郁峰，當初就是在世新大學學長、也是民進黨青年部副主任阮昭雄復會號召下，情義相挺加入，成為「穩定軍心」的支柱。
　這群「世新幫」不僅發揮同校情誼，到處幫忙募款、辦活動，還陸續接下棒子，成為新的傳承，把青商會辦得有聲有色。
怎麼吸引人？挑對活動主題＋維持會員素質
　專精人脈管理的PKM數位知識管理學院執行長楊舜仁，因7年教學與擔任4年的紐約大學校友會總幹事緣故，累積了兩萬多筆人脈。
　為了吸引其中6、7千位具海外歸國背景、高階經理人的菁英份子，成為他所創立的「台北上海菁英俱樂部」的會員，他依照不同族群的需求，設計了商務交流、專業知識、文化交流、單身聯誼等4種主題，分別舉辦相關大型活動，「當成員屬性相同，透過對的活動，就會吸引對的人進來，形成一個核心的社群，接著人脈就會自然放大。」
積極聯繫，為人脈保溫
　其次，楊舜仁提醒，要維持社團的「溫度」，不妨利用網路、電子郵件，流通社群活動的訊息。
　例如，活動開辦前，他會把已報名的名單寄給大家，讓人際產生拉力。活動一結束，他一定會在兩、三天內上傳照片到網站，並發送電子報，讓所有會員看到。此舉除了能讓參加者轉寄分享，還能讓沒能參與的人，產生「某某人有去啊，早知道我也去」的動機，增強互動的力道。
　在人脈溫度維繫上，見面頻率的控制亦是重點。一般而言，每個月例會一次，是最起碼的要求；每星期辦一次活動，如扶輪社，則會加速彼此的親密度。
　更重要的是，社團中，會員的質感與生熟面孔的比例，也是一門藝術。
　楊舜仁分析，參與社團目的無非是交朋友，素質的好壞，會影響他繼續參與的動機。所謂「物以類聚」，若你經營的社群是以CEO為主，就要安排至少8成以上與他背景相同，在話題與經驗分享上，比較有對等的高度，否則盡是一些聊不上天的「小朋友」，立刻失了口碑，下次再來訪的可能性幾乎是零。
　另外，運用人性中「喜新」又「怕生」的因素，楊舜仁每次辦活動都會穿插3種人：三分之一是核心成員，三分之一是來過兩、三次的人，剩下的三分之一則是新朋友，使聚會「既有新鮮感，又不會太陌生」，讓大家各取所需。
怎麼維繫與經營？扮好守門角色＋打造個人品牌
　社團經營成功與否，領導者往往扮演「守門」的角色。一般社團常會出現「商業味」的問題，楊舜仁認為，雖不用明文嚴禁，但仍要密切注意，適時出手導正。因為當社團出現一堆「鯊魚型」業務，每個都想發展自己的銷售組織，幾次就會把「認同感」咬壞，阻礙組織的正常發展。
　另外，包括複雜的兩性關係、宗教與政治的話題，主事者都應再三提醒會員避免觸及。
　陳瓊華指出，活動進行中，主辦人的觀察力非常重要，特別是一些奇怪的狀態，如會場特別安靜或喧鬧時，都要試著去參與會員們的談話，一遇到違反社團規定的行為，立刻就要處理，並列入下次例會不受邀請的黑名單，以讓其他社員安心，不受打擾。
　若能注意以上種種，加上無私的奉獻，社團一旦受到歡迎不斷茁壯，創辦者自然能得到「回饋」。
從中找到自信和未來發展
　所謂「回饋」，有的是精神層面，例如，看到別人因自己設立的平台結識另一半或談成生意，除了感動，還能學習別人如何成交。
　在實質的獲得上，若能得到社員的認同、信任，等於建立了個人品牌，增加自己在職場上的能見度，「我現在的創業夥伴，就是從我創立的社團裡找來的！」陳瓊華笑著說。
　楊舜仁目前經營的社團，經過他數位化細膩的管理，如報名活動時，在問卷中設立不同的關鍵字，作為後續活動篩選的標準，精準找到適合族群，而每個人的興趣、活動紀錄也知之甚詳。
　他指出，以社群經營觀念，當形成了一個好的交流平台，接著的延伸性就十分驚人，只要在主辦人的號召下，多了熟悉度，不僅可經營學習的課程，還能發展人才仲介或是海外參訪旅遊，甚至與異業合作，未來可說商機無限。

人際來往，本就充滿各種學問，上班族在社團裡又該注意哪些？

   儘管社團互動，不像職場上充斥著利害關係，但要能交流，進而連結成人脈，前提還是得靠扎實的「信任感」。
　偏偏這充滿潔癖，且需小心呵護的「感覺」，建立起來曠日廢時，卻可能因為一件小事就悉數摧毀。以下8個在經營社團人脈交際時常見的禁忌，條條戒律，不可不慎。
只想做生意
　到社團中做生意，可能是很多人的目的，但常常弄巧成拙的不是銷售本身，而是銷售的心態。
　資誠企業管理顧問執行董事李潤之提醒，經營人脈應先思考「做人」，「金錢」才會變成結果，且源源不絕。若把拉生意擺在前面，不僅做人不成，還會得罪一群人。「因為每個人都有專業，都懂得觀察，沒人願意當被你耍弄的小白兔！」
不努力學習
　《超強人脈術！》作者本田直之指出，成為「讓人想認識的人」的必要條件，就是隨時充分學習。
　因為「貢獻」的入門是「情報分享」，靠的就是好的閱讀習慣與專業的精進，若你缺乏學習力，不僅無法提供新知，傳授能力也相對匱乏，久而久之，發現你總是言之無物，別人就不想多花時間與你閒磕牙。
看高不看低
　很多人在社團中，誤以為多結識有名有權的人，對自己越有利。
　事實上，職位越高或越有名的人並不等於有用的人脈，即使勉強與這些人搭上邊，但因自己所處的位置相差懸殊，能貢獻給對方的資源也不對等，彼此關係可能淪為一味求助的單向往來，很難持久。
　在本田直之看來，反倒是與自己頻率、心靈層次、目標相符的人往來，就像投資未上市股票一樣，若肯用心耕耘，未來的爆發性會更大。
說的比做的多
　社團裡常會出現一種人：善於炫耀自己的財富、頭銜與人脈，習慣承諾別人，說得頭頭是道，卻又在需付出的關鍵時刻，拔腿閃人。
　剛開始別人會因他的口才便給，以及口頭上的善意與他親近，但社團不只有檯面上的杯觥和諧，檯面下的議論紛紛，很快就會戳破他的一貫伎倆，因為這種小聰明往往禁不起時間的試煉。
不守信用
　既然「信任感」是社團人脈的基石，平日若不注意相處細節，一旦累積起來，就可能出其不意讓人脈橫生波瀾。
　例如該出席聚會不是遲到早退，就是放鴿子不來；或是該你負責擔綱的活動，卻因自己工作繁忙一延再延，終至品質凌亂不堪。
　雖說社團的種種表現，不會影響到你的職場分數，但是看在同業的社員眼裡，你在業界的口碑就可能因此大打折扣。
愛抱怨計較
　鴻利全球公司產品研發部產品經理、行雲會現任會長張琇惇發現，在職場愛抱怨計較的人，進到社團同樣舊習難改，他們會在乎付出的金額、時間，能不能快速就有回報，卻對別人的奉獻視而不見，甚至挑剔連連。
　這類型的人通常渴望掌聲，但因少了熱情的溫度，反而讓人脈離他更遠。
公私不分
　很多人喜歡在社團裡尋找創業的夥伴，但當「錢」這個因素端上檯面，人心隱微的那一面就更需要看透。
　其實，從一些小動作觀察屬意的對象，就能見微知著。例如，對方是不是在金錢觀上特別放不開，常常利用社團資源做自己的人情，或是管理帳目時，總是交待不清。若在小地方如此，未來對於合作的事業，他必定也會重蹈覆轍。
觸碰敏感議題
　台北市中國青年創業協會常務理事鄭夢華特別提醒，社團裡儘管彼此情誼再深，有幾個地雷區還是不碰為妙，一是政治，二是宗教，三是借貸，四是畸戀。
　因為這4個敏感議題，不僅壁壘分明，好惡相當主觀，還可能因成熟度不夠，互相攻訐，好氣氛蕩然無存，甚至弄到玉石俱焚。

如果你的公司將是下一家遠航，你，該怎麼做才能避免失去工作、薪資和多年心血的困境？


　「沒想到國內歷史最悠久的航空公司也會倒，我人生最菁華的時間都在這裡，真的好難接受這個事實！」一位在遠航待了超過20年的資深員工不禁欷歔。

　他義憤填膺地指出，十幾年來，員工都抱著共體時艱的心態，即使每年只有一、兩萬的年終獎金，大家都不計較，總覺得公司會好轉起來。

　直到今年農曆年前，員工知道公司財務吃緊，主動向公司表達願意放棄端午、中秋的獎金，只要在2月有年終獎金就好，沒想到公司在小年夜逕自宣布年終得延到3月中才能發放。「我們竟然像傻瓜一樣，乖乖的等到3月中，才發現所謂年終，是把3月薪水挪來支付，3月只能領半薪，當時氣歸氣，但心裡想的只是希望有金主出來相救，別讓公司倒閉。」

　媒體點名的金主名單，從遠東集團、金門酒廠、新加坡捷星航空一直到馬來西亞亞洲航空等等，員工高度期待後，往往難逃重重落下的失望。

　一位擁有8年資歷的內勤人員語氣哽咽：「儘管公司付不出薪水，大家都還堅守崗位，輪流無薪休假的同事都還相信公司會解決問題，忍一下就過去，即使有人提議罷工，大多數人還是怕這些過於激烈的行動會讓公司真的倒閉，而遲遲不敢付諸實現。」
　這樣天真的想法，卻換來殘忍的回報。

　去年還歡慶50週年的遠航，在13年前政府尚未實施開放天空政策時曾有輝煌歲月，僅憑6億元資本額，竟創造高達4、50億的資產淨值，不僅股價曾近百元，員工年終獎金也有超過10個月的紀錄，在國內航空獨領風騷。

　然而媒體逐一揭露，遭檢調收押、以前董事長崔湧為首的一群高層，過去8年來匪夷所思的各種投資，似乎將遠航當作財務公司操作。雖說大環境不佳，準備三通連連落空，但財務槓桿愈玩愈大，蓄意掏空的傳言，幾乎將尚能獲利的本業，推向財務無底洞，連帶讓1,200名無辜員工陷入今日的困境。

　「我真的好擔心，我們有那麼多20年資歷以上的老員工，包括空軍退役的老機師、一堆夫妻檔，還有單親媽媽的空姐，若公司倒了他們該怎麼辦，能轉去做什麼？」一位30歲出頭的副機師於心不忍地說。
 
關鍵時刻：欠薪別忍耐，團結力量大

 同樣不堪的場景，近年來可說是接二連三，像佳姿、亞力山大健身中心、力霸、碧悠電子與台灣日光燈，都曾是耳熟能詳的大公司。

　以台灣日光燈公司為例，財務欠佳、減薪、欠薪不斷，幾番易主，即以「抗爭一鬧大，金主就會縮手、銀行也會抽銀根，大家一起完蛋」要求員工忍耐。沒想到好不容易盼來的金主，接手半年多，卻在今年2月宣布歇業，對積欠500多位員工，共4億多元的資遣費與退休金撒手不管。
　

 忍無可忍的員工，只好向新竹縣政府陳情，經主管機關依《大量解僱勞工保護法》裁定，找出實際負責人並限制出境，逼得他迅速清償債權，順利解決勞資爭議。

　「千萬別做白工，老闆沒有按時給薪水就是他的錯，立刻就要檢舉，以免後患無窮！」行政院勞工委員會勞動關係處處長李來希指出，過去看過太多案例都是員工太善良，工作5、6個月沒拿到錢，還悶著頭在做，不好意思去舉發，等公司將資金挪做他用，老闆逃之夭夭，才發現大勢已去。

　 若不想與老闆正面衝突，到主管機關檢舉是一途；若有工會，把團結的力量當作談判的籌碼，往往能讓雇主無法漠視，進而保住員工的權利。

　但大部份「弱勢」的工會，因為沒有經驗，多會給資方很多機會，直到最後出現拖欠薪資的事實，才開工會大會訴求，錯過了保障權益最佳的時間點。

　專攻勞資爭議的國巨律師事務所律師朱瑞陽補充，「工會的角色，應該要主動出手自救，而不是相信資方『金主說』，坐著等待，因為當中可能的變卦太多，到最後吃虧的還是沒有任何籌碼的勞工。」

    所以，一發現發薪不正常，或相關勞工保險未提撥，就可到勞工局申請調解，此一動作有兩個意義：
　

一是透過公權力，可以取得雇主較為具體的人事、財務資訊，知道一部份的真相，通知相關主管單位嚴陣以待。
　

   另一層意義是，有了《勞資爭議處理法》保護，雇主不能對勞方做出不利的行為，一旦調解不成，依照《工會法》員工還可進一步採取罷工手段，對雇主施壓。

　有公權力的介入，啟動勞動檢查的機制，才能及早發現不法事端，全面接收企業的帳款，不讓雇主繼續搬空資金，或是挖東牆補西牆。

關鍵徵兆：別當鴕鳥，睜眼看清

 其實企業發生問題，最清楚的還是員工，只是大部份人常忽略危機發生前其實都有徵兆可循，李來希提醒，不妨從以下3個項目著眼：　

　1.業務面的觀察：包括是不是進出倉庫的貨櫃車大量減少，幾乎已沒有出貨？是不是訂單減少，生產線的工作量銳減，甚至已無工作可做？服務業的話，看的就是業績是不是持續下滑，客人上門的數量大不如前？

　2.領導層的風格與異動：當領導者由當初創業者，變成投資公司派來的管理者，或是被非本業的民意代表把持，前者擅長數字操作，後者意圖不軌，都可能因投機心態，大玩財務槓桿，將原來健全的體質掏空殆盡，不得不防。

   另外，莊周企管顧問公司總經理周昌湘指出，高層異動也是一個指標，像業務與財務單位主管更迭頻繁都是警訊，因為賺錢與管錢的都坐不穩，代表財務已出現黑洞，若連總經理也相繼離職，則表示接下來的風暴已經不遠。

　3.現金流動：如薪水或獎金，以及給廠商的貨款發生延遲，或公司開始不計成本吸收現金，譬如亞力山大健身中心倒閉前大量以低價招攬會員、遠航大量以低價切票，都是財務調度出現問題，把薪水、會費挪做他用，若有一個環節發生差錯，就容易跳票而周轉不靈。

　若不幸像遠航員工遭逢停業的命運，為了維持生計，李來希提醒，員工不妨多利用「積欠工資墊償基金」、「勞工退休準備金」、「失業給付」3項政府規畫的救助金應急。

 

 關鍵救濟：政府和自身風險管理

 1.「積欠工資墊償基金」：最多可獲6個月的工資墊償　

  由於《勞動基準法》訂有積欠工資墊償基金制度，規定雇主每月得繳交一定數額的墊償基金，以防企業歇業、破產；勞工求償無門時，可向勞保局申請工資墊償支應，只要推派代表、備妥證明文件向勞保局申請，最多可獲6個月的工資墊償。

 2.「勞工退休準備金」： 由選擇勞退舊制、符合退休資格的員工優先領取
　

 存在中央信託局的「勞工退休準備金」，針對的是選擇舊制的員工，符合退休資格的員工，得視企業當初提撥的金額決定發放數量。

 以遠航現有4億4千多萬元勞退舊制準備金，頂多只能發給申請退休的員工；而符合請領退休者多係高階高薪資深員工，平均每人約領4、5百萬元，剩下的才能經協商用作支付在職員工的資遣費。
　

3.「失業給付」：發給期限最長為6個月
　

   若遠航確定倒閉，且無人接手，員工可以至勞保局申請「失業給付」，依照失業前6個月的平均月投保薪資的60％計算，發給期限最長為6個月。　
　

   最後，周昌湘語重心長提醒，平常做好工作的風險管理，常存危機意識，利用時間培養第二專長，不要因安逸而麻痺，一旦公司垮了，除了怨懟別無他法。
　

   另外，不妨準備一個風險基金，以找到工作需要的時間來估算，應付收入空窗期的固定開銷與成本，「通常是以現有薪資3?6個月為標準，且隨著年齡將時間拉長，較為保險，」周昌湘強調。

出處：Cheers　第093期　2008/06/01 出刊

儘管假日的高雄澄清湖棒球場陽光燦爛，黝黑的陳金鋒給人的第一印象，卻顯得相當「冷」。


無論受訪或攝影，都一貫微仰著頭，以孤傲的眼神凝視遠方。問完問題，沉默幾秒，才慢慢吐出簡要的幾句話。