星光幫風潮席捲全台，除了參賽者的歌藝表現，他們受評審指教的成長過程也深深牽動觀眾的心。
當你站上職場的舞台，你，會是「受教」而成長的星光之一嗎？
當你站上職場的舞台，你，會是「受教」而成長的星光之一嗎？
- 11月 02 週日 200818:23
批評，要聽得「懂」才贏---星光大道裡的「受教學」
- 3月 05 週三 200817:15
想離職，別說爛理由
有人說離職就像分手，要如何分得清爽又能得到祝福？別只想靠一封email，或是說些爛理由，就以為能全身而退。不妨先搞懂老闆的邏輯，給個最合宜的說法，為別人留情面，也為自己留下一個漂亮的身影！
「沒有一個離職是真的說再見」（No resignation is a true farewell.）這句在職場奉行不渝的真理，似乎與中國成語「山水有相逢」，勸人行事得留餘地，以免人生總有相遇的道理不謀而合。
但許多人卻常常在這個關鍵時刻，草率行事，在理由上敷衍搪塞。
例如當有新去處，隨便丟了個像是出國進修、身體欠安等了無新意的理由。不料產業圈子很窄，消息傳遞速度很快，沒多久就原形畢露，不僅傷了自己的誠信，惹惱了舊東家，不堪的傳言也隨之而來。
離職時，除了替自己想，更要替未來著想，因此千萬別忽略以下老闆的感受：
1.組織出了什麼問題
藝珂人事顧問公司總經理陳玉芬分析，以老闆的邏輯，著眼的是組織計劃，並不會因為誰的離開，而真的動搖原來的方向。
對於有些人會把離職當作「以退為進」的工具，陳玉芬認為，若你是個人才，有經驗的老闆往往也會適度回應你的需求。
但資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛則提醒，所有的取巧都有成功的可能，但離職這把「尚方寶劍」只能用一次，否則只會遞減為一種要脅，讓老闆從器重變成防備你。
2.會不會洩漏商業機密
若你是涉及核心業務的人員，此時，最先碰到的會是競業禁止的考量。
林瓊瀛指出，得先弄清楚當初的聘雇條件。若你真的要去投效對手，也應該要表明未來負責的職務，並尊重老闆可能的防堵與安全措施。否則，當你新官上任，力求表現之際，卻還得應付老東家的競業告訴，若不能換得新雇主諒解，恐怕會淪落兩頭皆空的下場。
3.是不是有骨牌效應
當公司裡的重要人物離職，外商通常會簽訂協議，多付3～6個月薪資，以防止離職者引發集體跳槽。
陳玉芬認為，若你是這類關鍵人物，也得要先評估新工作沒有兵將，能夠撐多久？是3個月還是1年？
不過，她特別提醒，新雇主不一定都能接受所謂「帶兵投靠」的方式。原因在於，「你會這樣對別人，將來也會這樣對我！」另外，當你的人馬成為跳槽的籌碼，對這群人而言，若新公司改變策略，或是條件無法兌現，你就得概括承受交相指責、裡外不是人的責任與風險。
4.是不是咎責於我
再多冠冕堂皇的理由，一旦老闆嗅出裡面隱藏「你在指責他」的成分，即使當場忍住不發作，事後都會成為對你負面評價的「標籤」。
林瓊瀛分析，老闆的「面子」問題，通常是較資淺的離職者，最常誤踩的地雷。
有些年輕員工會抱怨「不受公司栽培，學不到東西」，但陳玉芬認為，老闆畢竟是老闆，會覺得請你來是幫我解決問題，不是學東西，「特別是刻意培植的人才，若以沒學到東西為由離開，等於當眾打了老闆一巴掌，情何以堪？」她無奈地說。
離職前的5大美學思考
1.想清楚
林瓊瀛提醒，千萬不要因為人際關係而萌生退意，除非你願意到孤島守燈塔，否則下一個工作一樣會因相同問題而離開。
2.給主管暗示
若主管還在跟你勾畫未來大計，你卻突然說要離職，是非常不好的做法。不妨在幾個月之前，就開始釋放些暗示的訊息，譬如討論事情時，開個玩笑說：「這工作若我不在會如何」，「我不做的話，誰會來做？」讓主管有心理準備。
3.交接負責
「當一天和尚敲一天鐘」離職前一定要站在協助的立場，分別針對老闆、同僚、人資，列出一個交接的to-do-list，最好連客戶特性、留意事項都記錄清楚。全部交接完畢後，離開前不妨再次與主管口頭確認並簽名，以免走後被人質疑留下一筆糊塗帳。若離職後能關心後續交接狀況，給予適時的回饋，更能贏得讚賞。
4.為Reference check做準備
企業對應徵者做Reference check（背景調查）越來越重視，因此更要妥善管理離職前的人際關係。不要碰到事情才燒香，平常若能建立好的工作績效與跨部門良好的互動，在這個關鍵時刻，往往能派上用場。
5.何時向大家宣布
離職不單只是個人的去留，還牽涉到計劃的安排與人力的布局。因此，不妨與老闆商量，由他決定何時該宣布離職的訊息，讓老闆有充裕時間重新規畫，以免影響組織的士氣。
- 3月 04 週二 200813:48
5大步驟，教出明日之星
在職場上，要成為一個好主管，如何Coaching部屬，常常被視為必備的能力。
面對形形色色的性格，要當一個好「教練」，快速讓懵懂的下屬進入狀況，有哪些聰明的撇步？
在職場上，要成為一個好主管，如何Coaching部屬，常常被視為必備的能力。
究竟什麼叫做Coaching？
有人以「老師」、「顧問」、「心理諮商師」、「導師」來比擬，但博士博數位人力資源總經理方志希認為，以「教練」二字來詮釋，更貼近字義。
原因在於「教練」的職責，是幫助員工產生學習意願，引導改變行為，進而培養專業能力。與前面所提的四個角色相較，不僅學習目的更為明確，且關係更為緊密。「旁邊有教練時時關注，員工才學得快，所學才能充分表現在工作上。」政治大學企業管理所系教授司徒達賢強調。
面對形形色色的性格，要當一個好「教練」，快速讓懵懂的下屬進入狀況，有哪些聰明的撇步？
5個步驟，成為好教練
1. 建立信任感
面對形形色色的性格，要當一個好「教練」，快速讓懵懂的下屬進入狀況，有哪些聰明的撇步？
在職場上，要成為一個好主管，如何Coaching部屬，常常被視為必備的能力。
究竟什麼叫做Coaching？
有人以「老師」、「顧問」、「心理諮商師」、「導師」來比擬，但博士博數位人力資源總經理方志希認為，以「教練」二字來詮釋，更貼近字義。
原因在於「教練」的職責，是幫助員工產生學習意願，引導改變行為，進而培養專業能力。與前面所提的四個角色相較，不僅學習目的更為明確，且關係更為緊密。「旁邊有教練時時關注，員工才學得快，所學才能充分表現在工作上。」政治大學企業管理所系教授司徒達賢強調。
面對形形色色的性格，要當一個好「教練」，快速讓懵懂的下屬進入狀況，有哪些聰明的撇步？
5個步驟，成為好教練
1. 建立信任感
- 2月 13 週三 200820:02
「中性」領導，管理更有架勢
當美國前第一夫人希拉蕊問鼎白宮希望濃厚，哈佛大學也出現近400年第1位女校長，你是否注意到，過去職場一面倒以男性為主的領導文化，已經發生了微妙的改變。
一些男性員工居多的產業，如營建、高科技、傳統製造業，開始出現女性CEO領軍；反之，一些生產女性內衣、衛生用品，令男性望之卻步的女性產業，也屢屢出現男性經理人的蹤影。
隨著領導的性別界限逐漸被打破，主從關係易位，男人與女人在職場上的相處，考驗眾多經理人的智慧。
當硬漢碰上娘子軍，得先搏感情
元智大學管理學院管理研究中心主任李弘暉指出，當男性主管領導女性為主的團隊時，得牢記一個重要觀念，就是要把她們培養成死心塌地聽命的「追隨者」，而不是乖乖服從的「下屬」。
因為女性著重的是「關係」取向，不單是職稱上的「正式關係」，還包括連結私領域的「非正式關係」。「講白了，就是除了檯面上與她們打成一片，檯面下還得花更多的時間傾聽、關懷，讓她們打心裡頭認同你！」李弘暉強調。
這對習於「目標導向」，溝通總是直接、強勢的男性主管而言，往往是個「罩門」。
台灣大學管理學院工商管理學系副教授黃崇興分析，在績效的壓力下，初來乍到，一般男性為了求表現，常會省略與部屬「搏感情」的時間，立即大動作變革。
由於毫無互信基礎，當從上而下「一個命令、一個動作」時，女性員工多半忍氣吞聲、消極抵抗，最後，難免弄到天怒人怨、白忙一場。
男性主管務必身先士卒
「可別小看女性的韌力，若男性能體會她們的處境，聽進去她們的聲音，就算改革遭遇困難，她們也會全力支持你，」黃崇興笑著說。
李弘暉則提醒，男性主管在領導技巧上，要懂得「身先士卒」，記得將上下關係變成平行關係，讓她們感受到你願意跟她們並肩作戰，絕不是「說一套、做一套」。
「帶領女性部屬最重要的是，主管不一定要最有能力，但一定要最公平，」黃崇興指出，當分配工作時，要把背後的「邏輯」說明清楚，還有一些平日相處的小細節，例如，中午避免與特定同事相約用餐，盡量招呼到每個人，在會議上也要把眼光平均分配給所有人。
公平的另一層意義就是「言行一致」，如果「心直口快、就事論事」是你的特色，黃崇興提醒，對每個人的態度，都得秉持這個原則，否則敏感的女性下屬，很容易從你的口吻差異中，察覺些蛛絲馬跡，對你領導的信任感大打折扣。
當小龍女闖入梁山泊，先靠專業服眾
過去女性經常被公司定位，或自我設限為領導的附庸，即使被拔擢，也會刻意模仿男性領導者，剪掉長髮、穿起套裝，往男性的形象移動。
黃崇興認為，以產業特性來看，過去以製造業為主，領導風格強調強勢、剛性，現在轉到服務業，女性的柔性、感性反而變成主流。
不過，當女性跨入以男性為主的產業時，在溝通的技巧上，問題不大，倒是在專業能力與決策魄力上，常會受到男性部屬的質疑。
他笑著說，即使一位在業界已有響亮名號的女性經理人，空降到一群大男人中間，一開始仍得先做幾件立杆見影的大事，證明自己憑的是真本事，一旦專業威信建立後，男性才會甘心服從。
另外，美商宏智國際顧問公司顧問陳煜輝提醒，女性慣於「傾聽」，喜歡藉著不斷開會來確立結論的方式，也得適度的修正，尤其，面臨決策的生死關頭，在時間的壓力下，是否能夠展現果決與毅力，更是男性員工評價的重點。
中性領導＝細心＋積極
撇開性別的藩籬，在領導上「可男可女」，會不會更能服眾？
微軟大中華區行銷總經理邱麗孟就曾在一次記者會中，分析自己能從眾多優秀男性中，脫穎而出的關鍵，在於自己具備「中性」特質。
她口中的「中性」，指的是與生俱來的細心、耐心，加上男性積極、不情緒化的特質，讓她在老闆眼中，成為一個頻寬（bandwidth）很廣的人，既能溝通協調，讓同事認同，又能快速適應環境變化，在混亂中理出一條脈絡。
3個方式培養中性領導
李弘暉分析，若以管理學中有名的「權變理論」來看，這樣的領導者，因為在性別特質上的彈性，往往能夠因時因地因人制宜。
他強調，要做到中性管理，不妨從以下3種方式著手：
1. 風格上，可以交互運用兩性的特質，譬如決策的場合，可以展露果決的態度，不拖泥帶水；在凝聚共識的時機，可以切到感性細膩的一面，施展魅力型的領導。
2. 思考上，排除倨傲、情緒化等性別特質，往清晰有條理，就事論事的中性路線前進，往往能讓自己在領導時事半功倍。
3. 善用中間人，加強溝通、化解衝突。譬如男性主管可以聽取祕書或女性副手意見，理解性別的差異，或是關照情緒不穩的員工，既能避免尷尬，又能達到關懷的效果。
當主管遇上惡男惡女……
◆3種惡男 女主管如何馴服
1.好大喜功型
為博取主管的認同，這類型的員工常會誇大自己的計劃，報喜不報憂。馴服他的方式，不是急著戳破他，而是讓他相信妳將全力支持，並立刻落實他的計劃，此舉不僅顧全他的面子，又能逼得他回到現實，不再打高空。
2.倚老賣老型
這類型多是資歷深厚的老臣，他們不碰大事，專挑小事忙，因為沒有安全感，常把功勞佔為己有，排擠有能力者。妳需要當眾給他當頭棒喝，讓他正視本身對組織的殺傷力，以改正自己的行為。
3.懶散將就型
因為欠缺工作目標，他們不喜歡往外面發展，只會待在辦公室討好管理者。要讓這類型的人重拾熱情，得不斷設定一些期待，喚醒他的初衷，並適時讓他成為團隊中的焦點，藉著壓力逼他上軌道。
◆男主管如何馴服3種惡女
1.愛打小報告型
藉著挖掘小道消息，扮演老闆心腹，來獲得更多的資源，是這類人最常見的行為。身為主管的你必須動心忍性，靠自己定見，而非她給予的暗示，因為一旦你買單，她便會一而再、再而三波動你的情緒。
2.處處計較型
當員工對工作開始處處計較，表示她需要主管多些注意力。若你只是表面著墨，對她訓誡一番，她可能因此走上偏鋒。這類型的人多半敏感，也不容易融入團隊，最好的方法是跟她溝通清楚，如果努力無效，也不用勉強讓她繼續留在團隊裡。
3.嫉妒競爭型
若男性主管沒有明確的績效標準，很容易造成女性部屬的勾心鬥角。
化解的方式，除了進一步釐清標準外，不妨在彼此間，創造一些正向的說法，譬如，當兩女針鋒相對時，可以利用單獨相處的機會，在一方面前，傳達另一方對她的讚美或感謝，以削弱惡性競爭。
一些男性員工居多的產業，如營建、高科技、傳統製造業，開始出現女性CEO領軍；反之，一些生產女性內衣、衛生用品，令男性望之卻步的女性產業，也屢屢出現男性經理人的蹤影。
隨著領導的性別界限逐漸被打破，主從關係易位，男人與女人在職場上的相處，考驗眾多經理人的智慧。
當硬漢碰上娘子軍，得先搏感情
元智大學管理學院管理研究中心主任李弘暉指出，當男性主管領導女性為主的團隊時，得牢記一個重要觀念，就是要把她們培養成死心塌地聽命的「追隨者」，而不是乖乖服從的「下屬」。
因為女性著重的是「關係」取向，不單是職稱上的「正式關係」，還包括連結私領域的「非正式關係」。「講白了，就是除了檯面上與她們打成一片，檯面下還得花更多的時間傾聽、關懷，讓她們打心裡頭認同你！」李弘暉強調。
這對習於「目標導向」，溝通總是直接、強勢的男性主管而言，往往是個「罩門」。
台灣大學管理學院工商管理學系副教授黃崇興分析，在績效的壓力下，初來乍到，一般男性為了求表現，常會省略與部屬「搏感情」的時間，立即大動作變革。
由於毫無互信基礎，當從上而下「一個命令、一個動作」時，女性員工多半忍氣吞聲、消極抵抗，最後，難免弄到天怒人怨、白忙一場。
男性主管務必身先士卒
「可別小看女性的韌力，若男性能體會她們的處境，聽進去她們的聲音，就算改革遭遇困難，她們也會全力支持你，」黃崇興笑著說。
李弘暉則提醒，男性主管在領導技巧上，要懂得「身先士卒」，記得將上下關係變成平行關係，讓她們感受到你願意跟她們並肩作戰，絕不是「說一套、做一套」。
「帶領女性部屬最重要的是，主管不一定要最有能力，但一定要最公平，」黃崇興指出，當分配工作時，要把背後的「邏輯」說明清楚，還有一些平日相處的小細節，例如，中午避免與特定同事相約用餐，盡量招呼到每個人，在會議上也要把眼光平均分配給所有人。
公平的另一層意義就是「言行一致」，如果「心直口快、就事論事」是你的特色，黃崇興提醒，對每個人的態度，都得秉持這個原則，否則敏感的女性下屬，很容易從你的口吻差異中，察覺些蛛絲馬跡，對你領導的信任感大打折扣。
當小龍女闖入梁山泊，先靠專業服眾
過去女性經常被公司定位，或自我設限為領導的附庸，即使被拔擢，也會刻意模仿男性領導者，剪掉長髮、穿起套裝，往男性的形象移動。
黃崇興認為，以產業特性來看，過去以製造業為主，領導風格強調強勢、剛性，現在轉到服務業，女性的柔性、感性反而變成主流。
不過，當女性跨入以男性為主的產業時，在溝通的技巧上，問題不大，倒是在專業能力與決策魄力上，常會受到男性部屬的質疑。
他笑著說，即使一位在業界已有響亮名號的女性經理人，空降到一群大男人中間，一開始仍得先做幾件立杆見影的大事，證明自己憑的是真本事，一旦專業威信建立後，男性才會甘心服從。
另外，美商宏智國際顧問公司顧問陳煜輝提醒，女性慣於「傾聽」，喜歡藉著不斷開會來確立結論的方式，也得適度的修正，尤其，面臨決策的生死關頭，在時間的壓力下，是否能夠展現果決與毅力，更是男性員工評價的重點。
中性領導＝細心＋積極
撇開性別的藩籬，在領導上「可男可女」，會不會更能服眾？
微軟大中華區行銷總經理邱麗孟就曾在一次記者會中，分析自己能從眾多優秀男性中，脫穎而出的關鍵，在於自己具備「中性」特質。
她口中的「中性」，指的是與生俱來的細心、耐心，加上男性積極、不情緒化的特質，讓她在老闆眼中，成為一個頻寬（bandwidth）很廣的人，既能溝通協調，讓同事認同，又能快速適應環境變化，在混亂中理出一條脈絡。
3個方式培養中性領導
李弘暉分析，若以管理學中有名的「權變理論」來看，這樣的領導者，因為在性別特質上的彈性，往往能夠因時因地因人制宜。
他強調，要做到中性管理，不妨從以下3種方式著手：
1. 風格上，可以交互運用兩性的特質，譬如決策的場合，可以展露果決的態度，不拖泥帶水；在凝聚共識的時機，可以切到感性細膩的一面，施展魅力型的領導。
2. 思考上，排除倨傲、情緒化等性別特質，往清晰有條理，就事論事的中性路線前進，往往能讓自己在領導時事半功倍。
3. 善用中間人，加強溝通、化解衝突。譬如男性主管可以聽取祕書或女性副手意見，理解性別的差異，或是關照情緒不穩的員工，既能避免尷尬，又能達到關懷的效果。
當主管遇上惡男惡女……
◆3種惡男 女主管如何馴服
1.好大喜功型
為博取主管的認同，這類型的員工常會誇大自己的計劃，報喜不報憂。馴服他的方式，不是急著戳破他，而是讓他相信妳將全力支持，並立刻落實他的計劃，此舉不僅顧全他的面子，又能逼得他回到現實，不再打高空。
2.倚老賣老型
這類型多是資歷深厚的老臣，他們不碰大事，專挑小事忙，因為沒有安全感，常把功勞佔為己有，排擠有能力者。妳需要當眾給他當頭棒喝，讓他正視本身對組織的殺傷力，以改正自己的行為。
3.懶散將就型
因為欠缺工作目標，他們不喜歡往外面發展，只會待在辦公室討好管理者。要讓這類型的人重拾熱情，得不斷設定一些期待，喚醒他的初衷，並適時讓他成為團隊中的焦點，藉著壓力逼他上軌道。
◆男主管如何馴服3種惡女
1.愛打小報告型
藉著挖掘小道消息，扮演老闆心腹，來獲得更多的資源，是這類人最常見的行為。身為主管的你必須動心忍性，靠自己定見，而非她給予的暗示，因為一旦你買單，她便會一而再、再而三波動你的情緒。
2.處處計較型
當員工對工作開始處處計較，表示她需要主管多些注意力。若你只是表面著墨，對她訓誡一番，她可能因此走上偏鋒。這類型的人多半敏感，也不容易融入團隊，最好的方法是跟她溝通清楚，如果努力無效，也不用勉強讓她繼續留在團隊裡。
3.嫉妒競爭型
若男性主管沒有明確的績效標準，很容易造成女性部屬的勾心鬥角。
化解的方式，除了進一步釐清標準外，不妨在彼此間，創造一些正向的說法，譬如，當兩女針鋒相對時，可以利用單獨相處的機會，在一方面前，傳達另一方對她的讚美或感謝，以削弱惡性競爭。
- 1月 03 週四 200818:05
35歲男人的警語
男人，大多離不開煙跟酒，但這兩樣東西的包裝上都會加註警語。可是，對於男人渴望追逐的成功，卻沒有人提醒他們在35歲分界線前該注意哪些警語…
30、35、40這三個年紀，像三個神秘魔咒，牽動著男人生涯的敏感神經。
30而立，40而不惑，是從孔子時代就流傳下來的人生法則，居於兩者間的35，雖從未被特別定義，卻是所有男人心照不宣，愈逼近愈輾轉難眠，生涯中一條隱形的臨界線。
無論從工作、夢想、健康、婚姻來看，在無法回頭的人生不歸路，這條線都像是警告過了30，目標達成依然落後的人，不能再像小飛俠一般隨心所欲。因為體力與智慧顛峰瞬間即逝，這是決定你40歲以後人生的最後期限。
35歲進入夏耘期
東海大學社工系教授彭懷真以四季農事比擬，說明35歲對男人的重要性。
他指出，以35歲為界，25~35歲是「春耕期」，此時要勤於下田幹活，彎腰播種。若轉換到生涯來看，田地代表的是產業與專業領域，種子則指的是實力。這個時期的男人雖然經驗不足，但是身體狀況非常好。
所以，要花大量時間在工作、談戀愛，不斷嘗試、探索，以當作基礎。越過35歲，到45歲之前，則進入「夏耘期」。此階段有兩個特色，一是陽光好，工作時間得持續拉長，二是要儘快除去阻礙升遷的的雜草，像是千奇百怪的興趣，並補齊不足之處，例如語言、學歷，以專注在本業上，累積跳升的能量。
彭懷真分析，這個時期的男人多已取得課長、副理、經理等中階管理職，加上多有了婚姻、小孩，時間與體力比前一時期有限，為了搶到好位子，必須把思考調得更「工具性」。
所謂「工具性」指的是，在工作上，以老闆、績效為工作的核心，與晉升無關的個人滿足擺在後面。這樣的作法，看似殘忍，但就大環境思考，再過5年、10年，嬰兒潮人口大量退休，拼的人會立刻卡到位置，一旦沒擠進機會大門，過了40歲想要再搶，成功的機會就不大了。
無奈的是，這場戰役的贏家與輸家，在40歲後，無論財富、名聲、資源運用的差距，還會進一步拉大。
若以工作中最常犧牲的「親子關係」為例，贏家的資源充沛，永遠在兩性與親子關係上握有籌碼，起碼還能保有自尊；輸家輸的不僅是未來，因為手上的資源漸少，連家庭經濟與子女的教育環境選擇都無從掌握。
尤其，當45歲後的秋天，與55歲後的冬天一一降臨，在成功的人的眼中，由於心態仍處於春天，多半能從容地欣賞，反之，失敗的人，面對措手不及的蕭瑟與寒冷，只能懷抱著嫉妒、怨恨的心情，尋找同類取暖。
35歲進入求職地雷區
在職場，35歲不僅是一條線，還是一堵堅硬的牆，因為許多企業徵求基層人員時，特別是在研發或技術職，都會把年齡上限訂在35歲，對於中途轉行的人，可說是不得其門而入。
為什麼35歲會被視為轉業的門檻？中央人力資源管理顧問總經理王至中分析，企業思考的是到了35歲，若還擔任基層職務，在薪資與管理上都不容易調適，加上新進人員對工作熟練需要養成期，而這個年齡多半成家也有子女，體力負荷與加班頻率多少都不如年輕人。
另外，全球人壽企業年金暨團險行銷事業部副總莫大斌認為，35到40歲是人生中體力、智慧處於高峰的階段，要讓這黃金5年產生最大效益，必須在35歲之前，釐清自己的志向，全力衝刺，才可能成為領先梯隊，至於能否再往上，就得憑運氣。
反之，若這個年紀還搖擺不定，頻換工作與產業，投資自己這麼多年的心血，不斷歸零，40歲不但達不到自己想要的目標，且會逐漸成為落後群，一蹶不振。
中國上海奧美廣告客戶總監侯庠生就有深刻體悟，60年次的他雖然都從事跟廣告、品牌相關的工作，但是在30歲左右，頻於更換廣告代理與企業客戶的角色，接近35歲再轉換時，職務與薪資便明顯落後「始終如一」的同事2~3年，「還好我都是從事相關工作，且願意到大陸工作，才把差距拉近，像我身邊朋友大轉行，運氣就沒有我這麼好了！」
最怕職場迷航
卓越人生企管顧問公司總經理李飛彤提醒，35歲是確立人生目標的最後底線，卻也是最容易迷失的一個階段。
男人在迫近35歲時，同儕競爭的感受變得強烈，工作與婚姻的拉鋸，很容易讓人忘記反問自己，「我的核心價值是什麼？」第一種人是在30出頭即拔得頭籌，領先同儕的一群，他們多半志得意滿，急著在別人仍埋首職場時，搶先出來創業。
這時候，人脈、財富累積還不夠，經營條件仍然脆弱，若太相信自己，訂了太高的目標，或一有利可圖，便見風轉舵，忘記初衷，很容易淪落為以小搏大的「財務槓桿」，不小心就把過去多年的心血一口氣賠光。
另外一種是擔心自己走錯，只好窩在一個不喜歡的工作。因為找不到可以揮灑的舞台，便隱藏實力，處處計較、凡事向錢看，在鬱鬱不得志情況下，成就一直無法放大。
李飛彤認為，這個階段不妨試著「以終為始」，把「終」代表的「目標、夢想」倒回來看，在過程中設立不同階段，每個階段再設容易實踐的小目標，每當小目標達成，可以從中獲得安全感，又能檢驗方向的正確性，不會因為心急，捨棄智慧，在中年來臨前，弄得毫無轉寰餘地而全盤皆輸。
婚姻，是推手也是殺手
在往前衝的同時，另外一半的心態，可以變成支持的力量，助他推向高峰，也可能變成最後一根稻草，消滅他的能力。莫大斌打趣的說：「一個成功的男人背後，一定不會是一個搞破壞的女人，」在35歲忙著衝鋒陷陣的時機，源源不絕的後勤補給，正是成功與失敗的關鍵。
台北市政府法規會主委葉慶元表示，若枕邊人天性愛計較，你便得花很多時間處理家務，無法專注事業，遑論長遠的規劃。
因此，莫大斌認為，另外一半寧缺勿濫，最完美的是能找到一個常相左右的靈魂伴侶，若沒這麼幸運，起碼也要找個七十分的人在一起，另外三十分靠時間磨合，若沒有父母的壓力，只要在孤獨中自得其樂，不結婚也沒關係。
健康，視而不見的危機
若要把「工作」、「夢想」、「婚姻」、「生活」、「健康」這幾個人生中的重要選項排序，大部分35歲的男人，都會把「健康」棄於最後，甚至完全忽略。一位36歲長期熬夜的大學助理教授在今年小年夜忽然一隻耳朵失聰，另一位35歲，經歷兒子剛臨盆的喜悅，卻在上班途中，意外小中風的公務員，兩人逐漸復原後，回想這段經歷都大呼：「人生猛一下就空了，真以為自己回不來了！」
ETS台灣區代表忠欣企業副總經理甯耀南認為，健康並非排序，而是要當成一個平台，當這個平台穩定，「工作」、「夢想」、「婚姻」、「生活」等排序才有意義。
年過40，看起來卻像35歲的台灣麥當勞行銷部協理曹昌傑，即是把健康當作平台經營。他每天九點前回到家，把握短暫家庭相處時間，便利用晚上十點到十一點半到健身房運動，以維持外型與戰鬥力。
有些人會以達成某階段的金錢目標後，才給自己一個舒緩身心的機會，李飛彤提醒，健康是平日的功課，不該依附在目標達成之後。他笑說，許多朋友常會說：「要等到星期六、日才做什麼」，結果時間一到，想做的什麼一件都做不了，等到病痛的定時炸彈引爆，很多夢想與目標，都變成看得到卻搆不到的遺憾。
「因為健康靠的是經營，不是一次付清！」李飛彤強調。
中國，又愛又怕的關鍵字
對於35歲，這個還能承受最後一次冒險的年齡，
中國，就像一個高風險高報酬的生涯投資。勝者，在一級城市呼風喚雨，創造生涯的另一個高峰；敗者，即使肝腦塗地，仍還死抓著機會的尾巴，繼續往二、三級城市，尋求翻身的機會。
莫大斌認為，去不去中國，是一種新的人生選擇題，在劃記作答前，得問問自己：「是不是真的符合自己興趣，我會不會後悔？」其中，家庭因素往往扮演關鍵。若自己想去，另外一半不同意時，得衡量「去中國」這件事，是不是大於「家庭」的意義，答案若是否定的，未來因放棄去大陸發展，事業無法突破時，也不要將怨言指向另一半。
其次，除了評估加薪與升官的誘因之外，還要考慮自己的能力，一旦決定過去，要將在台灣的過往切得一乾二淨，不要期待還有回來的機會。
另外，如大陸城市開化程度偏低，生活習慣與價值，你能不能接受，或管理上得重新調整等種種負向因素，若都不是你所顧慮的，表示你願意克服，就值得一搏，若你仍有疑慮，不妨延後，不要把中國大陸當作唯一選擇。
畢竟，「人生最大的痛苦是後悔，在對的時間，選擇對的生涯，不管到了什麼階段，才能一直擁有快樂的能力！」莫大斌替將屆35歲的男人，下了一個警醒的結語。
30、35、40這三個年紀，像三個神秘魔咒，牽動著男人生涯的敏感神經。
30而立，40而不惑，是從孔子時代就流傳下來的人生法則，居於兩者間的35，雖從未被特別定義，卻是所有男人心照不宣，愈逼近愈輾轉難眠，生涯中一條隱形的臨界線。
無論從工作、夢想、健康、婚姻來看，在無法回頭的人生不歸路，這條線都像是警告過了30，目標達成依然落後的人，不能再像小飛俠一般隨心所欲。因為體力與智慧顛峰瞬間即逝，這是決定你40歲以後人生的最後期限。
35歲進入夏耘期
東海大學社工系教授彭懷真以四季農事比擬，說明35歲對男人的重要性。
他指出，以35歲為界，25~35歲是「春耕期」，此時要勤於下田幹活，彎腰播種。若轉換到生涯來看，田地代表的是產業與專業領域，種子則指的是實力。這個時期的男人雖然經驗不足，但是身體狀況非常好。
所以，要花大量時間在工作、談戀愛，不斷嘗試、探索，以當作基礎。越過35歲，到45歲之前，則進入「夏耘期」。此階段有兩個特色，一是陽光好，工作時間得持續拉長，二是要儘快除去阻礙升遷的的雜草，像是千奇百怪的興趣，並補齊不足之處，例如語言、學歷，以專注在本業上，累積跳升的能量。
彭懷真分析，這個時期的男人多已取得課長、副理、經理等中階管理職，加上多有了婚姻、小孩，時間與體力比前一時期有限，為了搶到好位子，必須把思考調得更「工具性」。
所謂「工具性」指的是，在工作上，以老闆、績效為工作的核心，與晉升無關的個人滿足擺在後面。這樣的作法，看似殘忍，但就大環境思考，再過5年、10年，嬰兒潮人口大量退休，拼的人會立刻卡到位置，一旦沒擠進機會大門，過了40歲想要再搶，成功的機會就不大了。
無奈的是，這場戰役的贏家與輸家，在40歲後，無論財富、名聲、資源運用的差距，還會進一步拉大。
若以工作中最常犧牲的「親子關係」為例，贏家的資源充沛，永遠在兩性與親子關係上握有籌碼，起碼還能保有自尊；輸家輸的不僅是未來，因為手上的資源漸少，連家庭經濟與子女的教育環境選擇都無從掌握。
尤其，當45歲後的秋天，與55歲後的冬天一一降臨，在成功的人的眼中，由於心態仍處於春天，多半能從容地欣賞，反之，失敗的人，面對措手不及的蕭瑟與寒冷，只能懷抱著嫉妒、怨恨的心情，尋找同類取暖。
35歲進入求職地雷區
在職場，35歲不僅是一條線，還是一堵堅硬的牆，因為許多企業徵求基層人員時，特別是在研發或技術職，都會把年齡上限訂在35歲，對於中途轉行的人，可說是不得其門而入。
為什麼35歲會被視為轉業的門檻？中央人力資源管理顧問總經理王至中分析，企業思考的是到了35歲，若還擔任基層職務，在薪資與管理上都不容易調適，加上新進人員對工作熟練需要養成期，而這個年齡多半成家也有子女，體力負荷與加班頻率多少都不如年輕人。
另外，全球人壽企業年金暨團險行銷事業部副總莫大斌認為，35到40歲是人生中體力、智慧處於高峰的階段，要讓這黃金5年產生最大效益，必須在35歲之前，釐清自己的志向，全力衝刺，才可能成為領先梯隊，至於能否再往上，就得憑運氣。
反之，若這個年紀還搖擺不定，頻換工作與產業，投資自己這麼多年的心血，不斷歸零，40歲不但達不到自己想要的目標，且會逐漸成為落後群，一蹶不振。
中國上海奧美廣告客戶總監侯庠生就有深刻體悟，60年次的他雖然都從事跟廣告、品牌相關的工作，但是在30歲左右，頻於更換廣告代理與企業客戶的角色，接近35歲再轉換時，職務與薪資便明顯落後「始終如一」的同事2~3年，「還好我都是從事相關工作，且願意到大陸工作，才把差距拉近，像我身邊朋友大轉行，運氣就沒有我這麼好了！」
最怕職場迷航
卓越人生企管顧問公司總經理李飛彤提醒，35歲是確立人生目標的最後底線，卻也是最容易迷失的一個階段。
男人在迫近35歲時，同儕競爭的感受變得強烈，工作與婚姻的拉鋸，很容易讓人忘記反問自己，「我的核心價值是什麼？」第一種人是在30出頭即拔得頭籌，領先同儕的一群，他們多半志得意滿，急著在別人仍埋首職場時，搶先出來創業。
這時候，人脈、財富累積還不夠，經營條件仍然脆弱，若太相信自己，訂了太高的目標，或一有利可圖，便見風轉舵，忘記初衷，很容易淪落為以小搏大的「財務槓桿」，不小心就把過去多年的心血一口氣賠光。
另外一種是擔心自己走錯，只好窩在一個不喜歡的工作。因為找不到可以揮灑的舞台，便隱藏實力，處處計較、凡事向錢看，在鬱鬱不得志情況下，成就一直無法放大。
李飛彤認為，這個階段不妨試著「以終為始」，把「終」代表的「目標、夢想」倒回來看，在過程中設立不同階段，每個階段再設容易實踐的小目標，每當小目標達成，可以從中獲得安全感，又能檢驗方向的正確性，不會因為心急，捨棄智慧，在中年來臨前，弄得毫無轉寰餘地而全盤皆輸。
婚姻，是推手也是殺手
在往前衝的同時，另外一半的心態，可以變成支持的力量，助他推向高峰，也可能變成最後一根稻草，消滅他的能力。莫大斌打趣的說：「一個成功的男人背後，一定不會是一個搞破壞的女人，」在35歲忙著衝鋒陷陣的時機，源源不絕的後勤補給，正是成功與失敗的關鍵。
台北市政府法規會主委葉慶元表示，若枕邊人天性愛計較，你便得花很多時間處理家務，無法專注事業，遑論長遠的規劃。
因此，莫大斌認為，另外一半寧缺勿濫，最完美的是能找到一個常相左右的靈魂伴侶，若沒這麼幸運，起碼也要找個七十分的人在一起，另外三十分靠時間磨合，若沒有父母的壓力，只要在孤獨中自得其樂，不結婚也沒關係。
健康，視而不見的危機
若要把「工作」、「夢想」、「婚姻」、「生活」、「健康」這幾個人生中的重要選項排序，大部分35歲的男人，都會把「健康」棄於最後，甚至完全忽略。一位36歲長期熬夜的大學助理教授在今年小年夜忽然一隻耳朵失聰，另一位35歲，經歷兒子剛臨盆的喜悅，卻在上班途中，意外小中風的公務員，兩人逐漸復原後，回想這段經歷都大呼：「人生猛一下就空了，真以為自己回不來了！」
ETS台灣區代表忠欣企業副總經理甯耀南認為，健康並非排序，而是要當成一個平台，當這個平台穩定，「工作」、「夢想」、「婚姻」、「生活」等排序才有意義。
年過40，看起來卻像35歲的台灣麥當勞行銷部協理曹昌傑，即是把健康當作平台經營。他每天九點前回到家，把握短暫家庭相處時間，便利用晚上十點到十一點半到健身房運動，以維持外型與戰鬥力。
有些人會以達成某階段的金錢目標後，才給自己一個舒緩身心的機會，李飛彤提醒，健康是平日的功課，不該依附在目標達成之後。他笑說，許多朋友常會說：「要等到星期六、日才做什麼」，結果時間一到，想做的什麼一件都做不了，等到病痛的定時炸彈引爆，很多夢想與目標，都變成看得到卻搆不到的遺憾。
「因為健康靠的是經營，不是一次付清！」李飛彤強調。
中國，又愛又怕的關鍵字
對於35歲，這個還能承受最後一次冒險的年齡，
中國，就像一個高風險高報酬的生涯投資。勝者，在一級城市呼風喚雨，創造生涯的另一個高峰；敗者，即使肝腦塗地，仍還死抓著機會的尾巴，繼續往二、三級城市，尋求翻身的機會。
莫大斌認為，去不去中國，是一種新的人生選擇題，在劃記作答前，得問問自己：「是不是真的符合自己興趣，我會不會後悔？」其中，家庭因素往往扮演關鍵。若自己想去，另外一半不同意時，得衡量「去中國」這件事，是不是大於「家庭」的意義，答案若是否定的，未來因放棄去大陸發展，事業無法突破時，也不要將怨言指向另一半。
其次，除了評估加薪與升官的誘因之外，還要考慮自己的能力，一旦決定過去，要將在台灣的過往切得一乾二淨，不要期待還有回來的機會。
另外，如大陸城市開化程度偏低，生活習慣與價值，你能不能接受，或管理上得重新調整等種種負向因素，若都不是你所顧慮的，表示你願意克服，就值得一搏，若你仍有疑慮，不妨延後，不要把中國大陸當作唯一選擇。
畢竟，「人生最大的痛苦是後悔，在對的時間，選擇對的生涯，不管到了什麼階段，才能一直擁有快樂的能力！」莫大斌替將屆35歲的男人，下了一個警醒的結語。
- 1月 03 週四 200817:52
你是「愛將」還是「礙將」？
「愛將」這個在老闆口中鏗鏘有力的字眼，是不是你在午夜夢迴時，既期待又怕受傷害的渴望？
期待的是「愛將」的光環等同於當紅炸子雞，是一種能力的肯定；害怕的是稍一不慎，反成老闆眼中的「礙將」，屆時自己能不能忍受冷板凳的滋味？
愛將，先「愛」還是先「將」？
把「愛將」兩字拆開來看，「愛」是欣賞與信任，「將」則是專業與執行力，二者放在不同文化的企業，就有不同的排序。
歷練本土與外商公司，深受上司賞識的美國人壽人力資源部資深經理張虹慧觀察，有些以「情感、人際」為導向的本土企業，會把「愛」字擺在前面，意味得先認同你為「自己人」，才放心把重要任務交給你。這種認同的過程，常常不是以對專業負責為標準，而是以台語的一句話「疼乎入心」概括。
也就是說，「你要對主管體貼入微、忠心耿耿，時時不忘照顧他的需求。做事時，能不計較私利、獎金，完全對公司付出，以大我為方向，讓他能把你疼到心坎裡！」
以Performance-driven（績效導向）為優先的外商公司，主管則是把「將」字作為「愛」字的先決條件。
張虹慧分析，外商用人制度成熟，一切看的是數字與績效。若主管下面的能者多，可以幫他「水漲船高」，若他偏愛的人才不足成事，成敗的責任他得自付，完全沒有模糊的空間。
因此，「執行力是你能不能成為愛將的重要條件，」「即使講求執行力，愛將也得視老闆性格，適時改變自己的角色。」個性很急，自認十足outcome driver（結果導向）的奧美廣告副總經理唐心慧強調。
她以自己歷經五任主管的經驗指出，若老闆愛說卻不做，下屬要能快速落實成方案。若老闆事必躬親，你不妨變身為參謀，多作功課，提供精準的資訊與判斷。
作老闆分身而非替身
「老闆是經營公司的人，你必須認同他的信念與價值觀，若你能力很棒，卻不認同他的領導，只會被當作可用之才，卻永遠不會變成真正的愛將。」唐心慧點出「愛將」的核心特質。
所謂「伴君如伴虎」，在認同之餘，還必須注意自己的角色分寸，否則極有可能由紅翻黑，變成欲除之而後快的「礙將」。
橙智藝術管理顧問總監洪曉芬提醒，愛將要懂得作老闆的「分身」，而非「替身」。
「分身」懂得壓低自己的身段，知道「分憂解勞」，把自己當作老闆身邊「拱月」的「群星」；「替身」則是認為自己是「代言人」，是「明日之星」，越殂代刨、替他決策，一有機會即鋒芒畢露、當仁不讓，對主管常有「取而代之」的威脅。
在ING安泰人壽行銷本部資深副總呂豔芳看來，一個好的分身，是懂得管理老闆的期待：若遇到好大喜功的上司，不妨將光環歸給他，避免功高震主；若老闆是個爛好人，歸功他時，還得在目標訂定與遊戲規則上有所堅持。
檢驗愛將的關鍵場合
會議桌、飯桌的你來我往，不僅是老闆檢驗愛將的關鍵場合，也是邁向愛將之路兵家必爭之地。
一之鄉事業開發處處長侯禹充以自己過去15年銀行工作的經驗分析，光是會議前上呈的卷案，就充滿了學問。
他指出，能進銀行的人，學歷、能力差距不大，能比的就是對細節的掌握。由於業務眾多，案子很趕，大部分人寫完，就直接丟給老闆，侯禹充則是反覆檢查，他知道上司會拿大家寫的案子比較，從中挑出一個接經理，若常寫錯字、用詞不當，或是數字抄錯，等於自動放棄晉升的機會。
其次，會議上的簡報與發言，同樣也是贏得目光的機會。以中小企業為例，雖然人員不多，在辦公室都看得到，但老闆對員工的印象深刻與否，仍得靠會議桌上的發言。
「你有沒有做功課，對自己部門業務數字清不清楚，老闆只要跟你開過幾次會，心裡就有數！」侯禹充強調。
一直在外商歷練，現為Yahoo！雅虎國際資訊行銷暨媒體策略企畫部總監韓志傑提醒，若你跟著部門主管參與大型會議，簡報好壞就是他對外的一張臉，若你掌握住他要的方向，協助他表現得有組織與想法，短短40分鐘的業務review，就能替他取得大老闆的信任，你自然也是一號功臣。
對業務導向的工作，餐桌上杯觥間的應酬，是愛將另一個發揮的舞台。
「主管會帶你去應酬，表示你在他心中佔有重要的位置，基本動作是酒要稍微會喝，一般的禮儀要懂！」侯禹充說。
他補充，應酬過程，老闆會觀察你的行為，客戶談的若是你不熟悉的事物，切忌不懂裝懂，即使專心傾聽，也是一種得體的禮儀，當你通過基本的測試，老闆才會開始放心的帶你。
「出去應酬口風要很緊，回到辦公室更不能拿來招搖，因為此舉會招忌，也會引起不必要的困擾。」侯禹充進一步指出，應酬時，一定要保留實力，避免爛醉，「老闆會從喝酒看個性，一喝酒就失態的人，代表的是自我控制能力出了問題。」應酬的場子，更是訓練觀察力的好地方，像是對方講些什麼，做什麼動作，喜歡吃什麼東西，喝酒的速度，今天帶什麼人來，誰是重要人物，「下次談生意找他多半可以掌握一半的勝算！」侯禹充笑著說。
愛將的辦公室生存術
1.與老闆保持安全距離
有的老闆習慣掌握愛將的隱私，作為安全感的來源。
美國人壽人力資源部業務訓練發展資深經理王怡婷提醒，老闆並非值得傾訴私事的角色，當他詢問你的私領域，只需把握「他知道的別人知道也無妨」的原則，且要避免牽涉到金錢上的借貸往來，或是男女情感的進一步發展。
畢竟，老闆的嘴沒有人管得住，他最終思考還是會回到績效上，當你工作表現不如以往時，便會以「有色」眼光，打量你的私生活。
另一個愛將常遇到棘手的問題，就是老闆「愛過頭」，視你為「救世主」，把別的部門的難題全丟給你。
王怡婷認為，此舉不僅可能造成越權對立，還可能因負擔加重，荒廢了自己部門的業務。
因此「安全距離」的拿捏是愛將必修的功課，「老闆會去試你的底限，當他進一步，你是迎上去，還是適時往後退？你的原則與性格，逢迎還是正直，在他心中會是一面對待你的鏡子，」
2.皇親國戚更要公私分明
白手起家，客戶囊括台鐵、高鐵、高工局，營業額一年五億，員工規模達1000人的台灣斯巴克環保工程公司董事長林錦堂認為，中小企業組成多是親屬、戰友，若外來的專業經理人成為愛將，就會考驗組織的文化與目標。
他提醒，老闆的態度是一個觀察的重點，若領導者一心求改革，此類愛將得先展現專業，在規劃與變革上擬定完整的計畫，若牽動的是老臣或親戚，不妨關起門來找老闆講真話，由他做最後的裁示，不必在會議上，因顧忌而縮手，或氣不過而直接攻擊。
尤其，對「國王人馬」，最好採取「公私分明」的態度， 不要隨派系起舞，不妨藉著提高自己被利用價值，讓自己專業成為不可取代的地位。
若企業的派系鬥爭過於激烈，選邊站變得難以迴避。既然你是有實力的人，實在沒必要花力氣在內耗，而是該替自己找機會另謀出路。
3.低調、謙虛對待同事
侯禹充回憶過去在銀行界，儘管業績突出，他都會考慮同事觀感，保持低調，譬如在辦公室手機一定關靜音，避免客戶太多刺激到別人，下班之後也會配合同事聚會，不會標新立異。
當同事拿愛將之名揶揄他時，他更祭出耍寶的神情，四兩撥千金：「愛將愛將，我還甜麵醬哩，我進去被罵很慘時，你都沒看見啊！」
想成為愛將也好，不屑當愛將也罷，張虹慧一番的「愛將哲學」倒是頗有見地，她笑著指出：「我不會把注意力放在老闆的『一顰一笑』，而是放在是不是有『成長的機會』，若我幫助主管，自己又能成長，何樂而不為？」
畢竟，老闆是過客，愛將是一時的，你終究要脫離關愛的眼神，成就屬於自己的生涯與事業。唯有從每個老闆身上，學到的能力與格局，才是你受用無窮，不可取代的魅力。
成為「礙」將的8個地雷
1. 工作績效明顯退步，成為眾人攻擊的把柄
2. 在公眾場合搶盡主管的鋒頭，或出言不遜讓老闆難堪
3. 為搶奪公司資源，假傳聖旨，拿著雞毛當令箭
4. 把主管的秘密，當作茶餘飯後交換八卦的內容
5. 在別的部門批評自己的主管
6. 在同事面前炫耀自己的特權與資源
7. 放出風聲說有人挖角，自抬身價
8. 裝可憐，不斷抱怨被老闆虧待，顯露倦勤之意
期待的是「愛將」的光環等同於當紅炸子雞，是一種能力的肯定；害怕的是稍一不慎，反成老闆眼中的「礙將」，屆時自己能不能忍受冷板凳的滋味？
愛將，先「愛」還是先「將」？
把「愛將」兩字拆開來看，「愛」是欣賞與信任，「將」則是專業與執行力，二者放在不同文化的企業，就有不同的排序。
歷練本土與外商公司，深受上司賞識的美國人壽人力資源部資深經理張虹慧觀察，有些以「情感、人際」為導向的本土企業，會把「愛」字擺在前面，意味得先認同你為「自己人」，才放心把重要任務交給你。這種認同的過程，常常不是以對專業負責為標準，而是以台語的一句話「疼乎入心」概括。
也就是說，「你要對主管體貼入微、忠心耿耿，時時不忘照顧他的需求。做事時，能不計較私利、獎金，完全對公司付出，以大我為方向，讓他能把你疼到心坎裡！」
以Performance-driven（績效導向）為優先的外商公司，主管則是把「將」字作為「愛」字的先決條件。
張虹慧分析，外商用人制度成熟，一切看的是數字與績效。若主管下面的能者多，可以幫他「水漲船高」，若他偏愛的人才不足成事，成敗的責任他得自付，完全沒有模糊的空間。
因此，「執行力是你能不能成為愛將的重要條件，」「即使講求執行力，愛將也得視老闆性格，適時改變自己的角色。」個性很急，自認十足outcome driver（結果導向）的奧美廣告副總經理唐心慧強調。
她以自己歷經五任主管的經驗指出，若老闆愛說卻不做，下屬要能快速落實成方案。若老闆事必躬親，你不妨變身為參謀，多作功課，提供精準的資訊與判斷。
作老闆分身而非替身
「老闆是經營公司的人，你必須認同他的信念與價值觀，若你能力很棒，卻不認同他的領導，只會被當作可用之才，卻永遠不會變成真正的愛將。」唐心慧點出「愛將」的核心特質。
所謂「伴君如伴虎」，在認同之餘，還必須注意自己的角色分寸，否則極有可能由紅翻黑，變成欲除之而後快的「礙將」。
橙智藝術管理顧問總監洪曉芬提醒，愛將要懂得作老闆的「分身」，而非「替身」。
「分身」懂得壓低自己的身段，知道「分憂解勞」，把自己當作老闆身邊「拱月」的「群星」；「替身」則是認為自己是「代言人」，是「明日之星」，越殂代刨、替他決策，一有機會即鋒芒畢露、當仁不讓，對主管常有「取而代之」的威脅。
在ING安泰人壽行銷本部資深副總呂豔芳看來，一個好的分身，是懂得管理老闆的期待：若遇到好大喜功的上司，不妨將光環歸給他，避免功高震主；若老闆是個爛好人，歸功他時，還得在目標訂定與遊戲規則上有所堅持。
檢驗愛將的關鍵場合
會議桌、飯桌的你來我往，不僅是老闆檢驗愛將的關鍵場合，也是邁向愛將之路兵家必爭之地。
一之鄉事業開發處處長侯禹充以自己過去15年銀行工作的經驗分析，光是會議前上呈的卷案，就充滿了學問。
他指出，能進銀行的人，學歷、能力差距不大，能比的就是對細節的掌握。由於業務眾多，案子很趕，大部分人寫完，就直接丟給老闆，侯禹充則是反覆檢查，他知道上司會拿大家寫的案子比較，從中挑出一個接經理，若常寫錯字、用詞不當，或是數字抄錯，等於自動放棄晉升的機會。
其次，會議上的簡報與發言，同樣也是贏得目光的機會。以中小企業為例，雖然人員不多，在辦公室都看得到，但老闆對員工的印象深刻與否，仍得靠會議桌上的發言。
「你有沒有做功課，對自己部門業務數字清不清楚，老闆只要跟你開過幾次會，心裡就有數！」侯禹充強調。
一直在外商歷練，現為Yahoo！雅虎國際資訊行銷暨媒體策略企畫部總監韓志傑提醒，若你跟著部門主管參與大型會議，簡報好壞就是他對外的一張臉，若你掌握住他要的方向，協助他表現得有組織與想法，短短40分鐘的業務review，就能替他取得大老闆的信任，你自然也是一號功臣。
對業務導向的工作，餐桌上杯觥間的應酬，是愛將另一個發揮的舞台。
「主管會帶你去應酬，表示你在他心中佔有重要的位置，基本動作是酒要稍微會喝，一般的禮儀要懂！」侯禹充說。
他補充，應酬過程，老闆會觀察你的行為，客戶談的若是你不熟悉的事物，切忌不懂裝懂，即使專心傾聽，也是一種得體的禮儀，當你通過基本的測試，老闆才會開始放心的帶你。
「出去應酬口風要很緊，回到辦公室更不能拿來招搖，因為此舉會招忌，也會引起不必要的困擾。」侯禹充進一步指出，應酬時，一定要保留實力，避免爛醉，「老闆會從喝酒看個性，一喝酒就失態的人，代表的是自我控制能力出了問題。」應酬的場子，更是訓練觀察力的好地方，像是對方講些什麼，做什麼動作，喜歡吃什麼東西，喝酒的速度，今天帶什麼人來，誰是重要人物，「下次談生意找他多半可以掌握一半的勝算！」侯禹充笑著說。
愛將的辦公室生存術
1.與老闆保持安全距離
有的老闆習慣掌握愛將的隱私，作為安全感的來源。
美國人壽人力資源部業務訓練發展資深經理王怡婷提醒，老闆並非值得傾訴私事的角色，當他詢問你的私領域，只需把握「他知道的別人知道也無妨」的原則，且要避免牽涉到金錢上的借貸往來，或是男女情感的進一步發展。
畢竟，老闆的嘴沒有人管得住，他最終思考還是會回到績效上，當你工作表現不如以往時，便會以「有色」眼光，打量你的私生活。
另一個愛將常遇到棘手的問題，就是老闆「愛過頭」，視你為「救世主」，把別的部門的難題全丟給你。
王怡婷認為，此舉不僅可能造成越權對立，還可能因負擔加重，荒廢了自己部門的業務。
因此「安全距離」的拿捏是愛將必修的功課，「老闆會去試你的底限，當他進一步，你是迎上去，還是適時往後退？你的原則與性格，逢迎還是正直，在他心中會是一面對待你的鏡子，」
2.皇親國戚更要公私分明
白手起家，客戶囊括台鐵、高鐵、高工局，營業額一年五億，員工規模達1000人的台灣斯巴克環保工程公司董事長林錦堂認為，中小企業組成多是親屬、戰友，若外來的專業經理人成為愛將，就會考驗組織的文化與目標。
他提醒，老闆的態度是一個觀察的重點，若領導者一心求改革，此類愛將得先展現專業，在規劃與變革上擬定完整的計畫，若牽動的是老臣或親戚，不妨關起門來找老闆講真話，由他做最後的裁示，不必在會議上，因顧忌而縮手，或氣不過而直接攻擊。
尤其，對「國王人馬」，最好採取「公私分明」的態度， 不要隨派系起舞，不妨藉著提高自己被利用價值，讓自己專業成為不可取代的地位。
若企業的派系鬥爭過於激烈，選邊站變得難以迴避。既然你是有實力的人，實在沒必要花力氣在內耗，而是該替自己找機會另謀出路。
3.低調、謙虛對待同事
侯禹充回憶過去在銀行界，儘管業績突出，他都會考慮同事觀感，保持低調，譬如在辦公室手機一定關靜音，避免客戶太多刺激到別人，下班之後也會配合同事聚會，不會標新立異。
當同事拿愛將之名揶揄他時，他更祭出耍寶的神情，四兩撥千金：「愛將愛將，我還甜麵醬哩，我進去被罵很慘時，你都沒看見啊！」
想成為愛將也好，不屑當愛將也罷，張虹慧一番的「愛將哲學」倒是頗有見地，她笑著指出：「我不會把注意力放在老闆的『一顰一笑』，而是放在是不是有『成長的機會』，若我幫助主管，自己又能成長，何樂而不為？」
畢竟，老闆是過客，愛將是一時的，你終究要脫離關愛的眼神，成就屬於自己的生涯與事業。唯有從每個老闆身上，學到的能力與格局，才是你受用無窮，不可取代的魅力。
成為「礙」將的8個地雷
1. 工作績效明顯退步，成為眾人攻擊的把柄
2. 在公眾場合搶盡主管的鋒頭，或出言不遜讓老闆難堪
3. 為搶奪公司資源，假傳聖旨，拿著雞毛當令箭
4. 把主管的秘密，當作茶餘飯後交換八卦的內容
5. 在別的部門批評自己的主管
6. 在同事面前炫耀自己的特權與資源
7. 放出風聲說有人挖角，自抬身價
8. 裝可憐，不斷抱怨被老闆虧待，顯露倦勤之意
- 1月 03 週四 200814:40
做人的王道（下）
做好人，還是做濫好人
做人，並不等於要做濫好人。
廿一世紀公關顧問公司總經理俞竹平認為，以情緒管理的角度來看，若把自己磨得太圓，常會讓人覺得城府很深，有一種不可親近的感覺。
就像瓷器與陶器同樣是容器，但瓷器講究上釉，光可鑑人，卻只能供在高處欣賞。
反之，陶器刻意留下手紋，少了完美的光澤，卻多了一種性格上的天真。 但最為人詬病的是怕得罪人，只知一味討好，成為不知原則為何物的「濫好人」。
- 1月 03 週四 200814:29
做人的王道（上）
這堂課，課本沒教，老闆、同事不會直接講。
這堂課，沒有文憑，無法畢業，許多人學一輩子都學不會。
這卻是職場上最重要的一堂課：「做人」。
做事要緊，還是做人優先？做「好人」還是做「自己」？
「人緣好」，會不會變成「濫好人」？
為什麼有人總能廣結善緣，有人卻老是處處樹敵？
這些帶給你無窮煩惱、卻找不到答案的難題，只要釐清困惑，掌握原則，做人其實沒有那麼難。 做人難！
上海皇帝杜月笙曾說，人生有三碗「面」難吃，一是場面，二是錢面，三是人情面，其中，最難吃的正是人情面。
偏偏這碗難吃又難捧的「面」，在學校往往沒人會教，出了社會又沒人敢教，於是，我們得憑本能，不斷在人情困境中，學會做人的能力。
儘管不容易，但並非沒有脈絡可尋。只要你能先釐清關於做人的幾項大哉問：比方說，到底是做事重要，還是做人重要？
做事，還是做人？
很多剛進職場的年輕人，仗著聰明才智，總覺得「實力決定一切」，做人不重要。對於不如自己的人，不是當面嗤之以鼻，就是在背後抱怨。
甫接任美商聯邦快遞公司台灣區總經理一職的朱興榮，回想 11年前，自己就曾經犯了這個「每個聰明人都會犯的錯」。
當時從美國念書回來，擔任小工程師的他，每天只管窩在自己位置上，按時間完成專案即可，根本無須搭理其他同事，更遑論跨部門的合作。
因為專業表現亮眼，受到當時的總經理陳嘉良（現為聯邦快遞中國區總裁）器重，朱興榮被點名擔任一個囊括國內外中高階主管的跨部門專案主持人。
一向是「拼命三郎」的朱興榮，過去工作有瓶頸，頂多熬夜加班就能過關，沒想到這次卻栽在一個他眼中，緊要關頭只會「推脫」的主管身上。
他記得，當時專案流程出了問題，整個團隊必須 24小時進駐，體力、壓力都不堪負荷，還要召開應變會議。就在會議進行到一半，心力交瘁到臨界點的朱興榮，又聽到那位讓他「感冒」已久的主管，沒有辦法又抱怨不休，他一時難掩怒氣拍桌大喊：「這件事溝通很多遍，不知道到現在為什麼還不做，如果有人不想做，這個專案也不用繼續了！」
隨即，這位只有兩年資歷的毛頭小子，竟然當著眾多高階主管的面，天塌下來也不怕似地甩門而出。
拿針戳人，還是拿針縫衣？
直到深夜 12點半，呆坐座位已久的他，感受肩上一雙手的重量搭來，轉身只見堆滿笑容的陳嘉良緩緩說：「你啊，就像一根針，戳人會痛啊！若把這個針拿來縫衣服，就會很有功效，不知道你為什麼要去戳人？」「不是我要戳人，是他逼著我去戳人，我受不了！」朱興榮氣憤地說。
陳嘉良接著回應：「喔，因為你受不了，所以你就不去縫衣服，而去戳人？
我知道你心裡很多委屈，在這個時刻，你若能把所有精力拿來縫衣服，大家會更感激你！」 朱興榮笑著說，當時自己一心想把事情做好，產生盲點，陳嘉良這番「戳人與縫衣」的道理，讓拘泥在「你錯我對」節骨眼的他，頓時心門大開：「與其當場讓他難看，不如直接向他伸出援手，把事情解決了更有效率。
況且，若我坐了他的位置，不見得能做得比他好！」
初入職場： 80％做事， 20％做人
從小一路順遂，自我要求極高的萬事達卡國際組織資深副總裁暨中國區總經理江威娜，同樣也歷經不會做人的青澀歲月。
回想剛入社會前幾年，她曾為了打入同事的午間閒聊，無意間「貢獻」了話題主角的一些私人祕密。當時專注做事的她，忽略辦公室常有的角色競爭，此番被有心人炒作的「爆料」，不僅傷害了當事人，毀了友誼，更讓她重新思索做人的道理。
一般而言，年輕人容易陷入「做事」比「做人」重要的思考，因為做事的目標明確，短期即可見真章，投入與回饋十分直接。反之，做人得面對「一樣米養百樣人」，不同角色的適應與考驗，講究的是長程的累積，無法立竿見影，且隨著職位升遷，扮演的角色趨於複雜，難度還愈來愈高。
「在投資報酬率的權衡下，做人的重要性常常被視而不見，」江威娜分析。
她語重心長的提醒，要想出類拔萃，職場上的確存有做事與做人的「比例原則」。初入職場前 5年，至少要花80 ％的力氣在學做事，另外的20％花在學做人上。 隨著工作技巧日漸熟練，做事所需的時間減少，就要調高比例，將更多的注意力，花在做人的學習上。
「當同儕還在斤斤計較做事的方法，你卻能開始展露做人的本領，帶領團隊解決問題，就很容易在這個階段變得耀眼，」江威娜強調。
第二個令許多人困擾不已的難題，是做人，還是做自己？
做人，還是做自己
雖然知道做人重要，但一想到為了和諧，得委曲求全，隱藏自己的本性，就讓人痛苦不已。
「外圓內方」這句被中國人奉為做人最高境界的成語，在德州儀器半導體技術公司大中國區總經理郭江龍看來，即是最好的答案。
他解釋，所謂「外圓」，指的是顯露在外的態度行為，講求的是「圓融」、「和氣」；「內方」，則是指隱於內心的原則信念，譬如「正直」、「誠信」，扮演最後一道防線，不會因壓力或環境改變而棄守。
一般人常誤解「外方內方」或「外圓內圓」的「表裡如一」，才是真正做自己。 即便如此，所謂「表裡如一」，也不是隨興所至的任意妄為。
表裡如一新解
《記得你是誰— 哈佛的最後一堂課》中「表裡如一」一文指出，所謂「表裡如一」，指的是不必為了做人而徹底放棄自己，而是該懂得如何區分私底下與工作時的自我，以維持一種「身分」的平衡。
他認為，你可以在公、私生活中拉上一道紗簾，而非一堵無法穿越的磚牆，以方便隨時互通，又能區隔彼此的差異。一旦懂得角色轉換，熟練地穿越這道紗簾，就不必放棄自我，變成雙重人格。
有趣的是，愈能善用這個方法，愈能擁有獨特的優勢：一是在職場上，因為不背離本性，往往能展現某種個人風采，博得最多信賴。
當你回到私人領域時，你能做你想要的自己，家人與朋友對你真實的回報，更能平衡你在職場的情緒起伏，成為你的後盾。
不管是從「方」到「圓」的琢磨，抑或是「內」「外」自我的轉換，為避免過猶不及，究竟分寸該如何拿捏，往往是做人最難的地方。
這堂課，沒有文憑，無法畢業，許多人學一輩子都學不會。
這卻是職場上最重要的一堂課：「做人」。
做事要緊，還是做人優先？做「好人」還是做「自己」？
「人緣好」，會不會變成「濫好人」？
為什麼有人總能廣結善緣，有人卻老是處處樹敵？
這些帶給你無窮煩惱、卻找不到答案的難題，只要釐清困惑，掌握原則，做人其實沒有那麼難。 做人難！
上海皇帝杜月笙曾說，人生有三碗「面」難吃，一是場面，二是錢面，三是人情面，其中，最難吃的正是人情面。
偏偏這碗難吃又難捧的「面」，在學校往往沒人會教，出了社會又沒人敢教，於是，我們得憑本能，不斷在人情困境中，學會做人的能力。
儘管不容易，但並非沒有脈絡可尋。只要你能先釐清關於做人的幾項大哉問：比方說，到底是做事重要，還是做人重要？
做事，還是做人？
很多剛進職場的年輕人，仗著聰明才智，總覺得「實力決定一切」，做人不重要。對於不如自己的人，不是當面嗤之以鼻，就是在背後抱怨。
甫接任美商聯邦快遞公司台灣區總經理一職的朱興榮，回想 11年前，自己就曾經犯了這個「每個聰明人都會犯的錯」。
當時從美國念書回來，擔任小工程師的他，每天只管窩在自己位置上，按時間完成專案即可，根本無須搭理其他同事，更遑論跨部門的合作。
因為專業表現亮眼，受到當時的總經理陳嘉良（現為聯邦快遞中國區總裁）器重，朱興榮被點名擔任一個囊括國內外中高階主管的跨部門專案主持人。
一向是「拼命三郎」的朱興榮，過去工作有瓶頸，頂多熬夜加班就能過關，沒想到這次卻栽在一個他眼中，緊要關頭只會「推脫」的主管身上。
他記得，當時專案流程出了問題，整個團隊必須 24小時進駐，體力、壓力都不堪負荷，還要召開應變會議。就在會議進行到一半，心力交瘁到臨界點的朱興榮，又聽到那位讓他「感冒」已久的主管，沒有辦法又抱怨不休，他一時難掩怒氣拍桌大喊：「這件事溝通很多遍，不知道到現在為什麼還不做，如果有人不想做，這個專案也不用繼續了！」
隨即，這位只有兩年資歷的毛頭小子，竟然當著眾多高階主管的面，天塌下來也不怕似地甩門而出。
拿針戳人，還是拿針縫衣？
直到深夜 12點半，呆坐座位已久的他，感受肩上一雙手的重量搭來，轉身只見堆滿笑容的陳嘉良緩緩說：「你啊，就像一根針，戳人會痛啊！若把這個針拿來縫衣服，就會很有功效，不知道你為什麼要去戳人？」「不是我要戳人，是他逼著我去戳人，我受不了！」朱興榮氣憤地說。
陳嘉良接著回應：「喔，因為你受不了，所以你就不去縫衣服，而去戳人？
我知道你心裡很多委屈，在這個時刻，你若能把所有精力拿來縫衣服，大家會更感激你！」 朱興榮笑著說，當時自己一心想把事情做好，產生盲點，陳嘉良這番「戳人與縫衣」的道理，讓拘泥在「你錯我對」節骨眼的他，頓時心門大開：「與其當場讓他難看，不如直接向他伸出援手，把事情解決了更有效率。
況且，若我坐了他的位置，不見得能做得比他好！」
初入職場： 80％做事， 20％做人
從小一路順遂，自我要求極高的萬事達卡國際組織資深副總裁暨中國區總經理江威娜，同樣也歷經不會做人的青澀歲月。
回想剛入社會前幾年，她曾為了打入同事的午間閒聊，無意間「貢獻」了話題主角的一些私人祕密。當時專注做事的她，忽略辦公室常有的角色競爭，此番被有心人炒作的「爆料」，不僅傷害了當事人，毀了友誼，更讓她重新思索做人的道理。
一般而言，年輕人容易陷入「做事」比「做人」重要的思考，因為做事的目標明確，短期即可見真章，投入與回饋十分直接。反之，做人得面對「一樣米養百樣人」，不同角色的適應與考驗，講究的是長程的累積，無法立竿見影，且隨著職位升遷，扮演的角色趨於複雜，難度還愈來愈高。
「在投資報酬率的權衡下，做人的重要性常常被視而不見，」江威娜分析。
她語重心長的提醒，要想出類拔萃，職場上的確存有做事與做人的「比例原則」。初入職場前 5年，至少要花80 ％的力氣在學做事，另外的20％花在學做人上。 隨著工作技巧日漸熟練，做事所需的時間減少，就要調高比例，將更多的注意力，花在做人的學習上。
「當同儕還在斤斤計較做事的方法，你卻能開始展露做人的本領，帶領團隊解決問題，就很容易在這個階段變得耀眼，」江威娜強調。
第二個令許多人困擾不已的難題，是做人，還是做自己？
做人，還是做自己
雖然知道做人重要，但一想到為了和諧，得委曲求全，隱藏自己的本性，就讓人痛苦不已。
「外圓內方」這句被中國人奉為做人最高境界的成語，在德州儀器半導體技術公司大中國區總經理郭江龍看來，即是最好的答案。
他解釋，所謂「外圓」，指的是顯露在外的態度行為，講求的是「圓融」、「和氣」；「內方」，則是指隱於內心的原則信念，譬如「正直」、「誠信」，扮演最後一道防線，不會因壓力或環境改變而棄守。
一般人常誤解「外方內方」或「外圓內圓」的「表裡如一」，才是真正做自己。 即便如此，所謂「表裡如一」，也不是隨興所至的任意妄為。
表裡如一新解
《記得你是誰— 哈佛的最後一堂課》中「表裡如一」一文指出，所謂「表裡如一」，指的是不必為了做人而徹底放棄自己，而是該懂得如何區分私底下與工作時的自我，以維持一種「身分」的平衡。
他認為，你可以在公、私生活中拉上一道紗簾，而非一堵無法穿越的磚牆，以方便隨時互通，又能區隔彼此的差異。一旦懂得角色轉換，熟練地穿越這道紗簾，就不必放棄自我，變成雙重人格。
有趣的是，愈能善用這個方法，愈能擁有獨特的優勢：一是在職場上，因為不背離本性，往往能展現某種個人風采，博得最多信賴。
當你回到私人領域時，你能做你想要的自己，家人與朋友對你真實的回報，更能平衡你在職場的情緒起伏，成為你的後盾。
不管是從「方」到「圓」的琢磨，抑或是「內」「外」自我的轉換，為避免過猶不及，究竟分寸該如何拿捏，往往是做人最難的地方。
- 1月 03 週四 200814:26
跳槽「後」，你要做的5件事
進到一個新的組織，你這個阻擋舊有人馬升遷的「外人」，儘管系出名門，懷有萬般武藝，也不一定能安然存活。所以，既然決定踏入，就要全心認同這家公司，而且要確實做到以下5點： 1. 快速瞭解公司與團隊定位
梁興南提醒，到任後，便要不眠不休盡快進入狀況。因為在公司任何一個人眼中，「你已經佔了這個位置，領了一天薪水，沒有理由說你才剛來！」
陳玉芬指出，若已是有工作經驗的人，不妨將目光焦點區分為大、中、小三塊。 「大」的是瞭解整個產業趨勢與特性，「中」指的是公司的定位、策略，「小」的是團隊的運作方向。
梁興南強調，初到任時比較好的做法是，利用下班時間，把所有的資料都翻出來看，包括過去做了哪些決策，連續幾年的營收表現，還有人事、績效資料，瞭解愈透澈，愈容易思索下一步策略與人事的布局，避免重蹈覆轍。
2. 主動廣結善緣
對於新上任的人，有人寄予厚望，也有人抱持著問號。「第一時間願意來支援你的不會超過兩成，因為大家都在觀望，」梁興南指出。
因此，不妨先向與自己業務相關的同事伸出手，向他們請教，並建立起溝通的模式，包括目標與達成目標的標準，找出一個團隊的共識。
萬寶華人力資源台灣分公司總經理劉玿廷指出，無論對相關的主管或是下屬都要抱持「廣結善緣」的態度。
所謂廣結善緣，是以工作表現為優先，多詢問「我們現在面對什麼問題，我能幫你做些什麼？」站在解決問題的立場，除了可以證明自己的能力，還能消除戒心。
另外，梁興南認為應把握員工休閒活動機會，盡可能的參與。因為離開辦公室，大家在談笑之間，往往卸除心防，可深一層瞭解彼此，建立私誼。
3. 避免誤踩公司的禁忌地雷
「辦公室政治」是新到任者最易誤踩的地雷。
陳玉芬提醒，關於「人馬」之說，有時只是謠傳，若察覺一些微妙的跡象，顯示其真實性，要記得千萬別被框住。
因為要在工作上求表現、長治久安，靠的是個人實力，而非某某派系相挺，「一旦你肆無忌憚地向某一方靠攏，被貼上標籤後，在兩方人馬拉扯之下，很快就會活不下去。」
劉玿廷進而指出，另一個容易忽視的地方，是對前一任主事者的態度。儘管對方留下許多爛攤子，也不該當著同事面前說他的壞話，因為這些批評不僅於事無補，在你尚未瞭解內部人事前，可能把當初協助執行的其他主管一起罵進來，無意間得罪他人。
4. 訂定標竿，建立戰功
對於一個新面孔，想在最短時間內站穩，靠得就是如何贏得大家的信任。 立下「標竿」與「戰功」常常是取得「發言權」的做法。
梁興南認為，對資深的人而言，初來乍到，要贏得老闆的信任，得盡快做出未來半年或1年的計劃，訂出時間的標竿。 當你提出後，老闆會告訴你哪些沒問題，哪些需要修改，「除了達到溝通的目的，還能讓老闆清楚你未來會有哪些貢獻，」梁興南強調。
陳玉芬指出，既然決定進來，為你喜歡的工作，就要全心全意付出，砸全力假日加班都沒關係。
只要你做出來的成績，讓大家耳目一新，就能奠定你進來的地位。 若你不斷張揚自己以前的彪炳戰功，表現卻跟上一任沒有兩樣，甚至更差，很快就會被看破手腳，甚至打入冷宮。
5. 先小修正，再求大改革
「新官上任三把火」是表現企圖心慣常的手法，但卻會引來最大的副作用。
由於組織對你仍缺乏信任，改革太過急切，等於是對舊有勢力的挑釁，反彈力道自然不言可喻。
因為老闆請來經理人，不是要他在自己好不容易建立的王國裡翻上一番，弄成焦土後就閃人，若真要進行改革，也要在傾聽員工聲音、充分瞭解組織問題後，與老闆取得共識，採取漸進式的做法。
有時新官上任放的火，不一定是專業判斷，而是老闆給的使命。 所以，陳玉芬提醒，身為專業經理人就要有智慧判斷，究竟老闆的要求，是因為收集到不正確的資訊產生的誤判，還是不瞭解執行時對組織的殺傷力，血流成河後，反而會本末倒置？
最重要的是，你必須思考，「動刀」是不是這個組織目前最迫切的問題，答案若是肯定的，從上到下是否已有一定的信任與共識？
若組織的改革還有空間，在信任與磨合間，訂一個長期的修改順序，才能獲得最大的支持與資源。
梁興南提醒，到任後，便要不眠不休盡快進入狀況。因為在公司任何一個人眼中，「你已經佔了這個位置，領了一天薪水，沒有理由說你才剛來！」
陳玉芬指出，若已是有工作經驗的人，不妨將目光焦點區分為大、中、小三塊。 「大」的是瞭解整個產業趨勢與特性，「中」指的是公司的定位、策略，「小」的是團隊的運作方向。
梁興南強調，初到任時比較好的做法是，利用下班時間，把所有的資料都翻出來看，包括過去做了哪些決策，連續幾年的營收表現，還有人事、績效資料，瞭解愈透澈，愈容易思索下一步策略與人事的布局，避免重蹈覆轍。
2. 主動廣結善緣
對於新上任的人，有人寄予厚望，也有人抱持著問號。「第一時間願意來支援你的不會超過兩成，因為大家都在觀望，」梁興南指出。
因此，不妨先向與自己業務相關的同事伸出手，向他們請教，並建立起溝通的模式，包括目標與達成目標的標準，找出一個團隊的共識。
萬寶華人力資源台灣分公司總經理劉玿廷指出，無論對相關的主管或是下屬都要抱持「廣結善緣」的態度。
所謂廣結善緣，是以工作表現為優先，多詢問「我們現在面對什麼問題，我能幫你做些什麼？」站在解決問題的立場，除了可以證明自己的能力，還能消除戒心。
另外，梁興南認為應把握員工休閒活動機會，盡可能的參與。因為離開辦公室，大家在談笑之間，往往卸除心防，可深一層瞭解彼此，建立私誼。
3. 避免誤踩公司的禁忌地雷
「辦公室政治」是新到任者最易誤踩的地雷。
陳玉芬提醒，關於「人馬」之說，有時只是謠傳，若察覺一些微妙的跡象，顯示其真實性，要記得千萬別被框住。
因為要在工作上求表現、長治久安，靠的是個人實力，而非某某派系相挺，「一旦你肆無忌憚地向某一方靠攏，被貼上標籤後，在兩方人馬拉扯之下，很快就會活不下去。」
劉玿廷進而指出，另一個容易忽視的地方，是對前一任主事者的態度。儘管對方留下許多爛攤子，也不該當著同事面前說他的壞話，因為這些批評不僅於事無補，在你尚未瞭解內部人事前，可能把當初協助執行的其他主管一起罵進來，無意間得罪他人。
4. 訂定標竿，建立戰功
對於一個新面孔，想在最短時間內站穩，靠得就是如何贏得大家的信任。 立下「標竿」與「戰功」常常是取得「發言權」的做法。
梁興南認為，對資深的人而言，初來乍到，要贏得老闆的信任，得盡快做出未來半年或1年的計劃，訂出時間的標竿。 當你提出後，老闆會告訴你哪些沒問題，哪些需要修改，「除了達到溝通的目的，還能讓老闆清楚你未來會有哪些貢獻，」梁興南強調。
陳玉芬指出，既然決定進來，為你喜歡的工作，就要全心全意付出，砸全力假日加班都沒關係。
只要你做出來的成績，讓大家耳目一新，就能奠定你進來的地位。 若你不斷張揚自己以前的彪炳戰功，表現卻跟上一任沒有兩樣，甚至更差，很快就會被看破手腳，甚至打入冷宮。
5. 先小修正，再求大改革
「新官上任三把火」是表現企圖心慣常的手法，但卻會引來最大的副作用。
由於組織對你仍缺乏信任，改革太過急切，等於是對舊有勢力的挑釁，反彈力道自然不言可喻。
因為老闆請來經理人，不是要他在自己好不容易建立的王國裡翻上一番，弄成焦土後就閃人，若真要進行改革，也要在傾聽員工聲音、充分瞭解組織問題後，與老闆取得共識，採取漸進式的做法。
有時新官上任放的火，不一定是專業判斷，而是老闆給的使命。 所以，陳玉芬提醒，身為專業經理人就要有智慧判斷，究竟老闆的要求，是因為收集到不正確的資訊產生的誤判，還是不瞭解執行時對組織的殺傷力，血流成河後，反而會本末倒置？
最重要的是，你必須思考，「動刀」是不是這個組織目前最迫切的問題，答案若是肯定的，從上到下是否已有一定的信任與共識？
若組織的改革還有空間，在信任與磨合間，訂一個長期的修改順序，才能獲得最大的支持與資源。
